Die Führungskraft zwischen sozialer Verpflichtung und unterlassener Hilfeleistung
Die Meldungen in den Medien über stressbedingte Erkrankungen bis hin zum Burn-out-Syndrom häufen sich auffällig. Im Gegensatz zum historisch niedrigen Krankenstand nehmen psychische Erkrankungen seit Jahren stetig zu. Neben einer gesteigerten Sensibilität, entsprechende Erkrankungen überhaupt wahrzunehmen, bestehen vielschichtige Ursachen für diese Tendenz.
Wer nicht auf Burn-out-Symptome im Team reagiert, muss möglicherweise mit Schadensersatzansprüchen und Schmerzensgeldzahlungen rechnen
Insbesondere die Lebens- und Arbeitsverhältnisse haben sich gravierend verändert. Der Druck auf die Mitarbeiter nimmt ständig zu. Die Arbeitsbelastung wird höher und ist gleichzeitig in kürzerer Zeit zu erledigen.
Unabhängig von den Gründen einer psychischen Erkrankung von Mitarbeitern besteht jedenfalls dann Handlungsbedarf, wenn psychische Störungen zu einer fortdauernden Beeinträchtigung der beruflichen Leistungsfähigkeit führen.
Burn-out ist nicht nur ein Problem von Führungskräften
Verhaltensunsicherheiten und mangelndes Verständnis des Umfeldes führen häufig zu Minderleistungen, einer ansteigenden Krankheitsquote sowie in der Folge zu einer erhöhten Belastung der anderen Teamkollegen.
Zu den häufigsten Erkrankungen zählen Depressionen, pathologische Ängste bis hin zu Suchterkrankungen.
Unternehmen können die psychische Gesundheit von Beschäftigten wirksam fördern und mit integrierten Konzepten einen positiven Return on Investment erzielen, wie Studien zeigen (z.B. PricewaterhouseCoopers 2008). Isolierte Einzelmaßnahmen erzielen danach nur geringe Effekte. Interventionen sollten auf drei Handlungsebenen ansetzen:
- bei Strukturen und Abläufen der Organisation,
- bei der Handlungskompetenz von Führungskräften und
- bei einer lösungsorientierten Beratung von Mitarbeitern.
Führungskräfte sind häufig überfordert, stoßen sie auf auffällig gewordene Mitarbeiter in ihrem Team. Oft verfolgen sie die „Vogel-Strauß-Politik“ und „stecken den Kopf in den Sand“ in der Hoffnung, das Problem werde sich irgendwann schon von selbst lösen.
Ignorieren kommt nicht nur dem Unternehmen teuer zu stehen
Das Handeln in einem solchen Problemfall ist jedoch weder reine Ehrensache, noch etwas, was eine Führungskraft als solche auszeichnet, sondern insbesondere auch eine rechtliche Verpflichtung (§§ 241 Abs. 2, 617 ff. BGB), die, kommt die Führungskraft ihr nicht nach, unter Umständen sogar zum Schadensersatz- und / oder Schmerzensgeldanspruch führen
kann.
Nicht zu vergessen ist, dass das Handeln in einem solchen Fall auch im Interesse der Kollegen geboten erscheint. Regelmäßig haben diese durch den Leistungsabfall oder gar Ausfall des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin zusätzliche Aufgaben zu übernehmen, leiden unter einem angespannten Arbeitsklima oder nehmen das veränderte Verhalten wahr und wissen nicht damit umzugehen.
Über die Wahrnehmung sprechen
Ein vertrauliches Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeiter ist sicherlich der erste Schritt, der getan werden muss. Ein solches sollte aber sehr sorgfältig vorbereitet und mit hoher Sensibilität geführt werden, wozu auch eine sorgsam abgewogene Wortwahl gehört.
Diagnosen aufgrund eher oberflächlicher Wahrnehmungen sollten hingegen möglichst unterbleiben. Ziehen Sie gegebenenfalls den Betriebsarzt dem Gespräch bei, um zum Beispiel die Arbeitsfähigkeit des Mitarbeiters abschätzen und medizinische Hilfsangebote machen zu können.
Weitergehende arbeitsrechtliche Maßnahmen wie zum Beispiel eine Versetzung sind nur dann rechtlich zulässig, wenn der betroffene Mitarbeiter infolge seiner Erkrankung seinen arbeitsvertraglichen Verpflichtungen nicht oder nur unzureichend noch nachkommt oder gar sich selbst oder Dritte in Ausübung seiner Tätigkeit gefährdet.
Bevor Führungskräfte sich umfangreichen Schulungen zum Umgang mit in irgendeiner Form verhaltensauffälligen Mitarbeitern unterziehen, ist es von besonderer Bedeutung, dass diese zunächst einmal ausreichend überhaupt für dieses Thema sensibilisiert werden. Denn nur dann sind sie in der Lage möglichst frühzeitig das Problem anzugehen und weitergehende Schäden vom Mitarbeiter, den Kollegen und damit letztlich auch vom Unternehmen fernzuhalten. Frühstmögliches Eingreifen und damit die Vermeidung schwerwiegenderer Probleme geht auch insoweit der Problembewältigung vor.
Dr. Susanne Lange ist Rechtsanwältin mit dem Tätigkeitsschwerpunkt Arbeitsrecht und seit über 10 Jahren in verschiedenen Funktionen im Personalwesen tätig
