In 5 Schritten zur Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) im Einkauf
Eine Vielzahl von Untersuchungen über Strategien im Einkauf zeigt, dass nur zwei von zehn Einkaufabteilungen, die eine Strategie verfolgen, es schaffen, diese auch tatsächlich erfolgreich umzusetzen. Im Gegensatz dazu sind die Unternehmen, in denen mit BSC gearbeitet wird, bei Ihrer Umsetzung in der Regel sehr erfolgreich.
In 5 Schritten zur Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) im Einkauf
Einsatz der BSC im Einkauf
Nach der großen Welle rund um die Einführung von BSC auf Unternehmensebene wurde in den letzten Jahren verstärkt und mit großem Nutzen an speziellen BSC-Konzepten für einzelne Unternehmensbereiche gearbeitet.
Die Procurement Balanced Scorecard (PBSC) bietet Ihnen heute auch ein solides Grundgerüst für den Beschaffungsbereich und kann so eine ausgezeichnete Unterstützung bei Beschaffungsentscheidungen darstellen.
Die PBSC liefert Ihnen bei richtigem Einsatz folgenden Nutzen
- klare Ausrichtung aller Beschaffungsaktivitäten an Unternehmensvision und -strategie
- mehr Transparenz über die Ursache- Wirkungszusammenhänge
- eindeutige Verbindung zwischen operativen und strategischen Beschaffungsaktivitäten
- mehr Transparenz für die Einkaufsmitarbeiter zu den eingesetzten Strategien
- bessere Transparenz über die Einkaufsleistung im gesamten Unternehmen
- Verbesserung der Früherkennung im Risikomanagement
- liefert Unterstützung bei der Steigerung der Lieferantenqualität
- liefert präzise Aussagen über die Kostenreduzierung durch den Beschaffungsbereich
- unterstützt den Controllingprozess durch klare Ziel- und Kontrollsysteme
- Hilfsmittel zur Förderung des ergebnis- und zielorientierten Handelns
Um den aufgeführten Nutzen auch tatsächlich erreichen zu können, ist es allerdings erforderlich, nicht nur die vorhandenen eigenen Kennzahlen neu zu sortieren, sondern den Entwicklungsprozess einer PBSC auch durchzuführen.
Was unterscheidet das BSC vom „normalen“ Kennzahlensystem
Kennzahlensysteme sind schon recht lange in der industrialisierten Welt im Einsatz. Im Regelfall beschränken sich diese aber auf Finanz- und Kostenkennzahlen sowie Leistungsindikatoren. Die BSC verbindet demgegenüber finanzielle und nichtfinanzielle Messgrößen. Vor allem wird auf die Ausgewogenheit aller Kenngrößen besonders geachtet. Balanced Scorecard könnten Sie deshalb auch mit „ausgewogenem Kennzahlenbericht“ übersetzen.
Umsetzung von Vision und Strategie
Das BSC-Konzept versteht sich als strategisches Kennzahlenmanagementsystem, das eine Betrachtung der Gesamtheit aller Ziele und Kennzahlen ermöglichen soll. Mit dem BSC-Konzept erhalten Sie die Möglichkeit, von der Vision über Mission und Strategie bis zur Umsetzung alles messbar zu machen.
Abstrakte Visionen werden nachvollziehbarer
Visionen und Strategien können Sie mit dem BSC-Konzept über verschiedene Perspektiven auf die unterschiedlichen Prozessebenen auflösen. Sie erhalten bei einem gut gemachten BSC-Konzept sehr leicht nachvollziehbare Messgrößen für jeden Mitarbeiter.
Das Konzept der BSC basiert im Wesentlichen auf 7 Elementen
Elemente der Balanced Scorecard im Einkauf
| Vision | Wunschvorstellung zur langfristigen Entwicklung - kurz und knapp formuliert! |
| Mission | beschreibt wie der Einkauf von außen gesehen werden will; Zielgruppe insbesondere Lieferanten! |
| Strategie | aus Vision und Mission Strategien entwickeln; zuerst analysieren dann die Strategie entwickeln |
| Perspektiven | Finanz(-werte); Kunde (auch interne); Prozesse; Mitarbeiter; Lieferanten |
| Ziele | SMART (ergeben sich aus den Strategien) |
| Kennzahlen | auf die Ziele abgestimmt und den Erfolg messbar machend |
| Maßnahmen | Planung der Aktivitäten (Kennzahlen ergänzt um die Zeitachse) |
Die Perspektiven als Schlüsselelemente der Umsetzung
Mit dem BSC-Konzept nutzen Sie in der Regel vier Perspektiven, um die Umsetzung aus den Strategien zu betrachten. Als Perspektive können Sie dabei ein Ziel, eine Kennzahl oder eine Maßnahme verstehen.
Finanzperspektive
Sie ermöglicht Ihnen die Beurteilung der Umsetzung und deren Auswirkung auf das Unternehmensergebnis (Rentabilität, ROI, Cashflow etc.).
Kundenperspektive
Diese zeigt Ihnen die Ergebnisse Ihrer Umsetzung auf dem Absatzmarkt (Kundenzufriedenheit, Servicegrad etc.).
Prozessleistung
Die Perspektive ermöglicht Ihnen die Beurteilung der internen Prozesse.
Potenzial-/Mitarbeiterperspektive
Sie zeigt Ihnen die Qualifikation und Produktivität Ihrer Mitarbeiter.
Wenn Sie die BSC im Einkauf einsetzen, bietet sich außerdem die Nutzung der Lieferantenperspektive an. Damit können Sie erkennen wie sich das Verhältnis zu den Lieferanten entwickelt und entsprechend früh gegensteuern.
Einführung einer PBSC im Einkauf
Bevor Sie sich um die Einführung einer PBSC bemühen, sollten Sie überprüfen, ob Sie im Unternehmen überhaupt geeignete Rahmenbedingungen für PBCS vorfinden. Anbei ein Kurzcheck vorab:
- Wird die Einführung der PBSC vom Management unterstützt?
- Existieren sowohl Unternehmens- als auch Einkaufsziele?
- Gibt es Faktoren in den Rahmenbedingungen, die eine Einführung grundsätzlich verhindern?
- Ist im Unternehmen und speziell im Einkauf entsprechendes Wissen zur Umsetzung eines solchen Konzeptes vorhanden?
- Ist ausreichend Zeit eingeplant, um die Vorbereitung und Einführung entsprechend zu unterstützen?
Falls Sie zu einer der Fragen keine zufriedenstellende Antwort erhalten, sollten Sie noch einmal in Ruhe über eine Einführung nachdenken und sich mit dem Management abstimmen.
Analyse der Ist-Situation
Wenn Sie sich zur Einführung einer PBSC entschlossen haben, sollten Sie zunächst versuchen, Ihre aktuelle Situation genauestens zu verstehen. Sammeln Sie die erforderlichen Grunddaten und überprüfen Sie die derzeitigen Strategieformulierungen. Versuchen Sie möglichst existierende Schwächen und Risiken zu erkennen und darauf zu reagieren.
Definition der Einkaufsstrategie
Erst auf der Grundlage der Vision und der Mission können Sie mit Ihren Mitarbeitern die passenden Erfolgs-Strategien und die dazu gehörenden Kausalketten erarbeiten.
Erarbeitung der Kausalketten innerhalb der Strategien
Sie müssen bei der Erarbeitung der Strategien bereits versuchen, die wesentlichen Kausalketten und Zielverbindungen zu erkennen. Es ist sehr wichtig, dass Sie stets darauf achten auch die wichtigsten Zielverbindungen zu berücksichtigen. Sie müssen mit der Erarbeitung erkennen können, welche Ziele direkten und indirekten Einfluss auf andere Ziele ausüben.
Bildung von Zielvorgaben und Definition von Maßnahmen
Als Grundlage für die Festlegung von Zielvorgaben dient möglichst das SMART-Konzept. Darüber hinaus sollten Sie versuchen aus Studien, Marktvergleichen oder über Benchmarks eine Idee zu erhalten, welche Zielvorgaben realistisch und gleichzeitig anspruchsvoll erscheinen.
Berücksichtigen Sie bei der Definition von Zielvorgaben selbstverständlich auch die Unternehmensziele. Zielkonflikte sind möglichst zu erkennen und zu vermeiden.
Um mit Zielen effizient arbeiten zu können, sollten Sie sich auch mit den Messgrößen auseinandersetzen. Überprüfen Sie Ihre Ziele auf die Aussagekraft der entsprechenden Messgrößen.
Mindestanforderung an Messgrößen
Aktualität
Ist eine zeitnahe Messung möglich?
Reliabilität
Ist die Messung auch genau genug?
Objektivität
Kann die Messung durch jeden Mitarbeiter identisch erfolgen?
Festlegung der Verantwortung und Kontrollen
Im fünften Schritt legen Sie schließlich fest, welche Mitarbeiter für die Umsetzung der definierten Maßnahmen verantwortlich sind und in welchen Intervallen die Ergebnisse in welcher Form berichtet werden.
Beispiele für Inhalte zu den verschiedenen Perspektiven
| Finanzperspektive | Prozessperspektive | Potenzialperspektive | Lieferantenperspektive |
|---|---|---|---|
|
Einkaufsvolumen Beschaffungskosten Bestandskosten Kostenanteile A-Teile |
Bestellabwicklungszeit Zeitraum Anfrage bis Angebotsvergleich Prüfzeiten im Wareneingang |
Qualifikation der Mitarbeiter Alterstruktur Schulungskosten Krankenstand Fluktuationsquote |
Liefertreue Termintreue Lieferantenstruktur Rückweisungsquote Rahmenvertragsquote |
Inhalt einer Procurement Balanced Scorecard
| strategische Ziele | Messgrößen | operative Ziele | Maßnahmen |
|---|---|---|---|
| Was wollen wir erreichen? | Was beeinflusst unser Ziel? | Wie viel wollen wir erreichen? | Was müssen wir tun, um es zu erreichen? |
Herausgeber: Markus Lemme
Markus Lemme hat langjährige und internationale praktische Erfahrung im Einkaufsmanagement. Er ist einer der erfolgreichsten Einkaufstrainer und Berater sowie Coach für viele Einkaufsabteilungen.
