Kostensenkungspotenziale, die unmittelbar in der Strategie verankert sind
Solche Kostensenkungspotenziale haben einen langfristigsten Charakter. Sie können niemals zur Bewältigung einer Krise dienen, sondern sollen ein Unternehmen langfristig sattelfest machen, um gar nicht erst in eine Schieflage zu geraten. Maßnahmen solchen Ausmaßes können nur durch das Top-Management beschlossen werden.
Bei Kostensenkungsmaßnahmen, die in der Strategie verankert sind, handelt es sich um langfristige Programme mit weit reichender und nachhaltiger Wirkung
Es gibt vier wesentliche Methoden von Kostensenkungsprogrammen, die in der Strategie eines Unternehmens verankert sind: Benchmarking, die Wertkettenanalyse, das Konzept der Kostentreiber und das Konzept der strategischen Positionierung.
Es handelt sich durchweg um langfristig angelegte Programme mit weit reichender und nachhaltiger Wirkung.
1. Benchmarking
Benchmarking ist eine Methode des Betriebsvergleichs. Allerdings geht Benchmarking weiter als traditionelle Ansätze. Benchmarking bedeutet stets eine „Orientierung am Besten“.
Aus strategischer Perspektive werden Vergleiche des eigenen Unternehmens mit dem „Branchenbesten“ vorgenommen unter den Aspekten Organisation, Prozesse, Mitarbeiter, Vertrieb und eben auch Kosten. Auf engen, umkämpften Märkten mit kurzen Produktlebenszyklen ist eine Orientierung am Branchenprimus erforderlich, um nicht schnell aus dem Markt gedrängt zu werden.
Um die oben angeführten Aspekte objektiv vergleichen zu können, werden für jeden Bereich Kennziffern gebildet, die objektiv und messbar sind und somit einen entsprechenden Vergleich überhaupt erst ermöglichen.
Um im Kostensektor besser aufgestellt zu sein, gilt es, das derzeitige, aktuelle Kostenniveau zu vergleichen mit dem Kostenniveau des im heimischen Markt besten Unternehmens und ggf. dem des aktuellen Weltmarktführers.
Gerade für KMU ist es oft schwierig, an diese Daten heranzukommen. Viele Verbände, Kammern, IHKs etc. führen aber regelmäßige Benchmarks durch. Dort können in der Regel branchenbezogene Vergleiche auf Kennziffernbasis angefordert werden.
2. Wertkettenanalyse
Die Wertkettenanalyse betrachtet den gesamten Wertschöpfungsprozess eines Produktes, also weit über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus, vom Rohstoffabbau bis zur Entsorgung. Jede Wertschöpfungsstufe wird analysiert.
Somit sind die Wertschöpfungsstufen innerhalb des eigenen Unternehmens immer nur ein kleiner Ausschnitt der gesamten Wertschöpfungskette.
Während die klassische Kostenrechnung rein unternehmensintern ausgerichtet ist und eine maximale Wertschöpfung zwischen Einkauf und Verkauf zum Ziel hat, geht die Wertschöpfungskette darüber hinaus, indem sie vor- und nachgelagerte Aktivitäten einbezieht.
Die eigene Position kann dann verglichen werden mit der von Wettbewerbern in ähnlichen Wertschöpfungsketten. Entscheidend ist hierbei die Frage, ob die vorhandenen Ressourcen zielorientiert eingesetzt werden.
Bei dieser Analyse wird eine Aufwand-Nutzen-Betrachtung vorgenommen. Bei einer so umfassenden Analyse werden letztlich unzählige Ressourcen betrachtet - zumindest theoretisch. Praktisch trifft man jedoch eine Vorabauswahl und konzentriert sich jeweils auf die Ressourcen, die den Hauptteil der Wertschöpfung ausmachen, wo also durch veränderte Strategien und Prozesse ein maximales Kosteneinsparpotenzial besteht.
3. Das Konzept der Kostentreiber
Nur wenige Kosten in einem Unternehmen werden durch nur einen, klar identifizierbaren Faktor erzeugt. Das Konzept der Kostentreiber hat zum Ziel, die wichtigsten Kosteneinflussfaktoren, die Kostentreiber, zu identifizieren und auf dieser Basis ggf. die Kostenstruktur des Unternehmens zu verändern.
Dabei wird unterschieden zwischen externen Kostentreibern, z.B. durch Vorgabe von Gesetzen und Verordnungen und internen Kostentreibern.
Diese haben wiederum im Wesentlichen zwei Dimensionen:
- Strukturelle Kostentreiber, die sich z.B. aus dem Standort und der Aufbauorganisation rekrutieren und
- Operationale Kostentreiber, z.B. hinsichtlich der Auslastungsquoten, Lagerkapazitäten etc.
Die Kostenrechnung kann zwar Daten für diese Analyse liefern, aber nur bedingt, denn sie definiert lediglich den Output als variable Größe. Die übrigen Faktoren werden als fix definiert.
Um aus einem Konzept der Kostentreiber eine Unternehmensstrategie ableiten zu können, die zukünftig die gesamte Kostenstruktur verändern soll, und zwar im Sinne erheblicher Einsparungen, ist - wie bei den übrigen Konzepten auch - ein eigenständiges Managementprojekt erforderlich.
Wer mir einer vollwertigen Balanced Score Card arbeitet, kann schon auf etwas mehr Grundlagen aufsetzen, da diese mit dem Gedanken der Vernetzung arbeitet.
4. Das Konzept der strategischen Positionierung
Es gibt nur zwei wesentliche Grundsatzstrategien für ein Unternehmen: Kostenführerschaft oder Differenzierung.
Kostenführerschaft bedeutet, Produkte von gleicher Qualität wie die der Wettbewerber günstiger anbieten zu können. Differenzierung hat zum Ziel, zu vergleichbaren Kosten ein Produkt anbieten zu können, das besser ist als das der Wettbewerber. Bei einer Kostenstrategie sind Kosten, Kostenrechnung, Kostenanalyse und Kostenmanagement zentrale Elemente der Strategie. Ein typisches Beispiel sind Discounter wie Aldi und Lidl.
Ansatzpunkte bei einer Strategie der Kostenführerschaft sind vor allem:
- Einbezug aller Kosten und Kostenarten in die (Dauer-) Analyse. Häufig wird nur oder überwiegend auf die Personalkosten fokussiert. Das ist falsch im Sinne dieser Strategie. Personalkosten werden u.a. verursacht durch Sortimentsbreite und -tiefe, Wertschöpfungstiefe, Kundenzahl, bearbeitete Marktsegmente, Prozessdifferenzierungen in der Produktion, Vertrieb etc. Sämtliche Prozesse müssen betrachtet, Kostentreiber identifiziert und so weit wie möglich reduziert werden. Und das müssen nicht zwingend Personalkosten sein.
- Kostensenkung ist eine permanente Managementaufgabe. Viele Manager machen den Fehler, in konjunkturell starken Zeiten die Kostenseite auszublenden, um dann bei drohenden Krisen in Hektik zu verfallen. Wer in guten Zeiten permanent an der Kostenschraube dreht und Rücklagen bildet, hält mögliche Krisen wesentlich länger durch.
- Eine selbstkritische Analyse der Angebotsbreite und –tiefe. Je breiter und tiefer ein Sortiment ist, desto höher sind die Kosten, weil nur Standardisierung Kosteneinsparungen bringt. Wer eine Kostenführerschaft anstrebt, muss nicht zwingend über ein extrem breites und tiefes Sortiment verfügen.
- Eine kritische Analyse von Kunden und Lieferanten. Wenn Kunden oder Kundengruppen oder einzelne Geschäftsfelder zu hohe Kosten verursachen und von anderen Bereichen quasi querfinanziert werden müssen, ist eine Kostenführerschaft nicht möglich. Es macht Sinn, sich von solchen Kostentreibern konsequent zu trennen.
- Jeder Manager muss laufend bestrebt sein, durch die Aufbau- und Ablauforganisation sowie durch persönliches Vorbild Abteilungsdenken zu verhindern. Nur wer in Zusammenhängen und Prozessen denkt, kann Einsparpotenziale aufspüren. Abteilungsdenken verursacht enorme Kosten, weil immer das Bestreben im Vordergrund steht, sich selbst einen Sinn zu geben. Diese Sinngebung kostet Geld, und unter Umständen viel Zeit.
- Arbeiten mit betriebswirtschaftlichen Kennziffern und ambitionierten Zielvorgaben.
Kostenführerschaft ist eine echte Strategie. Folglich muss sie im gesamten Unternehmen herunter gebrochen werden.
Burkhard Rüth
