Welche Instrumente der Kostensenkung lassen sich unterscheiden?
Grundsätzlich lässt sich der Unternehmenserfolg auf zwei Ebenen steigern: auf der Umsatz- oder auf der Kostenseite. Umsatzsteigerungen sind vor allem in wirtschaftlich starken Zeiten möglich, wenn Märkte wachsen. In Krisenzeiten können kaum zusätzliche Umsätze generiert werden, sie sind im Gegenteil rückläufig. Dann geht es darum, Kostensenkungspotenziale zu aktivieren. In diesem und den folgenden Beiträgen lernen Sie die wichtigsten Kostensenkungspotenziale kennen.
Aktivieren Sie in Krisenzeiten die Kostensenkungspotenziale in den Unternehmensbereichen
Grundsätzlich können drei Ebenen unterschieden werden, auf denen ein nachhaltiges Kostensenkungspotenzial besteht.
Einige Maßnahmen lassen sich kurzfristig realisieren, andere müssen als Bestandteil der Strategie frühzeitig, also vorausschauend in die Managementsysteme integriert werden.
Diese Dimension der Fristigkeit der Wirkungsentfaltung ist sehr bedeutend. Unternehmen, die bereits in eine Schieflage geraten sind, müssen sich vollständig auf die sofort wirksamen Maßnahmen konzentrieren.
Die Integration in die Gesamtstrategie entfaltet ihre Wirkung später, ist aber eine klassisch intelligente, weil vorausschauende Unternehmensführung.
Auf folgenden Ebenen können Sie Kostensenkungspotenziale aktivieren:
1. Kostensenkungspotenziale in den Unternehmensbereichen:
- Bestellstopp und weitere Kurzfristmaßnahmen
- Kostenplanung mit Kostensenkungs-Zielvorgaben
- Qualitätskostenmanagement
- Gemeinkostenwertanalyse
- Zero-Base-Budgeting
2. Kostensenkungspotenziale beim Produkt:
- Wertanalyse
- prozessorientiertes Kostenmanagement
- Konstruktions- und entwicklungsbegleitende Kostenbeeinflussung
- Zielkostenmanagement (Target Costing)
3. Kostensenkungspotenziale, die unmittelbar in der Strategie verankert sind:
- Konzept der Kostentreiber
- Konzept der strategischen Positionierung
- Benchmarking
- Wertkettenanalyse
1. Kostensenkungspotenziale in den Unternehmensbereichen
Bestellstopp und weitere Kurzfristmaßnahmen
Ein sofortiger Bestellstopp ist eine drastische Maßnahme mit sofortiger Kostensenkungswirkung und zudem eine der wenigen Maßnahmen mit Sofortwirkung. In Krisensituationen ist diese Maßnahme die effektivste Methode der Kostensenkung und damit Liquiditätssicherung.
Bestellstopp bedeutet dabei, dass alle Bestellungen nur noch über eine Funktion im Unternehmen mit Entscheidungsbefugnis freigegeben werden dürfen, z.B. die Geschäftsführung. Betroffen sind alle Bestellungen, die zu nicht unmittelbar dem wesentlichen Unternehmenszweck dienen, insbesondere die Abwicklung von Aufträgen.
Definitiv und vollständig gestoppt werden Investitionen, Einstellung von Mitarbeitern, Überstunden etc. Materialien und RHB werden in dem Maße herunter gefahren, wie sie nicht unmittelbar zur Auftragserfüllung dienen. Da Investitions- oder Einstellungsplanungen mittel- bis langfristige Unternehmensziele verfolgen, ist klar, dass diese Maßnahme nur vorübergehende Anwendung finden kann, da ansonsten das Fortbestehen des Unternehmens nicht sicher gestellt werden kann.
Neben diesen drastischen Maßnahmen sind auch partielle, weniger wirkungsvolle, aber auch weniger drastische Maßnahmen möglich, die in jeder Schieflage Anwendung finden müssen.
Hierzu zählen u.a.:
- Stopp aller Schulungen und Seminare für Mitarbeiter
- sofortiger Stopp von Beraterleistungen
- nur noch unvermeidbare Reisen und nur mit dem günstigsten Transportmittel
- Stopp von Entwicklungsprojekten
Weitere, sofort oder zumindest recht kurzfristig wirksame Maßnahmen sind u.a.
- Kurzarbeit
- Vorübergehend Kürzung von Gehältern (je nach Rechtsrahmen)
- Ggf. betriebsbedingte Kündigungen
- Outsourcing (Fixkosten werden durch variable ersetzt)
- Standardisierung (z.B. von Gebindegrößen)
Kostenplanung mit Kostensenkungszielvorgaben
Eine Kostenplanung mit Kostensenkungszielvorgaben entfaltet eine mittelfristige Wirkung. Basierend auf dem laufenden Controlling, nämlich den Vorperioden, werden die Plankosten für die Folgeperioden (Monate, Quartale, Jahre) reduziert. Das kann sämtliche Kostenarten im Unternehmen betreffen. Dies setzt voraus, dass alle Unternehmensbereiche und Prozesse betrachtet werden, um abzuschätzen, wie sich eine Kostenreduktion in einem Bereich, z.B. dem Einkauf, in anderen Bereichen, z.B. Produktion auswirkt.
Dies funktioniert nur durch eine enge Zusammenarbeit aller Abteilungsleiter. Im Grunde wird die bisherige Unternehmensplanung durch eine reduzierte Planung ersetzt, die aber nicht strategisch ausgerichtet ist, sondern der Überwindung einer mittelfristig wirksamen Krise dient. So könnte z.B. auch ein Bestellstopp bei Erreichen bestimmter Warngrenzen –z.B. eine Unterdeckung- als Maßnahme in diesen Plan integriert werden.
Qualitätskostenmanagement
Ein Qualitätskostenmanagement setzt eine Quantifizierung der Qualitätskosten voraus. Da die meisten Qualitätskosten aber in den „normalen“ Kostenarten „versteckt“ sind, setzt ein Management dieser Kosten voraus, sie in den Kostenarten zu identifizieren.
Dies funktioniert nur, wenn alle Unternehmensbereiche übergreifend diese Qualitätskosten „entschlüsseln“ und Prozessen zuordnen. Wenn ein solches erweitertes Kostenrechnungssystem aber einmal funktioniert, lassen sich Qualitätskosten laufend überwachen und in Krisenzeiten bis auf ein Niveau absenken, dass „nur“ noch die wesentlichen Qualitätsvorgaben aus Kundensicht erfüllt werden.
Gemeinkostenwertanalyse
Die Gemeinkostenwertanalyse fokussiert auf die Supportprozesse eines Unternehmens, insbesondere die Verwaltung. Ziel ist ist eine Reorganisation der Unternehmensverwaltung dergestalt, dass deren Kosten nachhaltig reduziert werden.
Dies funktioniert durch Eliminierung unproduktiver Verwaltungsleistungen und Optimierung der notwendigen Prozesse.
Gemeinkosten sind alle nicht den Produkten direkt zurechenbaren Kosten. Es handelt sich hierbei überwiegend um fixe, also von der Ausbringungsmenge unabhängige Kosten. In Krisenzeiten belasten diese Kosten die Liquidität enorm.
Alle in einer Periode angefallenen Kosten einer Untersuchungseinheit (Geschäftsbereich, Abteilung) werden systematisch erfasst. Es erfolgt eine Berechnung der Personalkapazität dieser Untersuchungseinheit. Dann werden die angefallenen Kosten gegliedert in Personalkosten, personenabhängige Sachkosten, z.B. Reisekosten und Schulungsmaßnahmen sowie Sachkosten, z.B. Bürobedarf, Port, Telefon etc.
Auf Grundlage der so ermittelten Daten wird ein Leistungskatalog erstellt, der die Leistungen der betrachteten Untersuchungseinheit enthält, deren Häufigkeit, den Empfänger der Leistung (z.B. eine andere Abteilung) und den durchschnittlichen Zeitbedarf für die Erstellung der Leistung. Mit diesen Daten können Kostensenkungspotenziale aufgedeckt werden. Diese Potenziale umfassen sämtliche Kostenarten, vom Wechsel des Telefonanbieters bis hin zur Einsparung von Personal im Verwaltungsbereich.
Die Gemeinkostenwertanalyse hat ebenfalls mittelfristigen Charakter und hilft nicht, eine plötzlich auftretende Krise zu überstehen. Im Grunde ist sie eine einmalige Detailanalyse der Querschnittskosten mit der Nutzung aller aufgedeckten Einsparmöglichkeiten. Diese Reduktion von Fixkosten macht ein Unternehmen in Krisenzeiten sattelfester.
Zero-Base-Budgeting
Wie bei der Gemeinkostenwertanalyse stehen beim Zero-Base-Budgeting die Gemeinkosten im Vordergrund. Neben dem Kosteneinsparungseffekt wird aber stärker auf den Nutzen von Gemeinkostenleistungen fokussiert. Hierbei werden alle Aktivitäten des Gemeinkostenbereichs auf ihre Notwendigkeit hin überprüft. Die Planung der Gemeinkosten erfolgt dabei nicht durch eine Fortschreibung vorhandener Budgets, sondern durch eine Neuplanung auf Null-Basis (Zero-Base) ohne Rücksichtnahme auf vorhandene Strukturen und Abläufe.
Jede Abteilung muss für die Folgeperiode verschiedene Aktivitäten definieren, z.B. Marktstudie beauftragen, Reaudit durchführen etc. Danach werden diese Aktivitäten nach Wichtigkeit geordnet. Ein vorhandenes Budget wird dann sozusagen solange von oben nach unten verteilt (bezogen auf die erarbeitete Prioritätenliste), bis das Budget verbraucht ist.
Vorteile dieses Verfahrens sind seine Nachhaltigkeit, weil dieser Prozess permanent wiederholt werden kann, eine Förderung der Kommunikation, weil sich alle Bereiche damit beschäftigen müssen und das tatsächlich hohe Einsparpotenzial, weil nicht zwingend notwendige Aktivitäten einfach unterlassen werden. Hauptnachteil ist eine mangelnde Objektivität beim Ranking der Maßnahmen.
Lesen Sie mehr zu den Themen „Kostensenkungspotenziale beim Produkt“ und „Kostensenkungspotenziale, die unmittelbar in der Strategie verankert sind“.
Burkhard Rüth
