Welche Kostensenkungspotenziale lassen sich beim Produkt aktivieren?
Es liegt nahe, Kostensenkungspotenziale direkt beim Produkt zu suchen, ist es doch der Kern jeder unternehmerischen Tätigkeit. Eines darf aber unter solchen Maßnahmen des Kostenmanagements nicht leiden: die Qualität, denn sie ist der Schlüssel zum Erfolg. Lernen Sie im Folgenden die Möglichkeiten kennen, mit denen Sie zumindest produktnahe Kosten senken können.
Kostensenkungspotenziale müssen vorausschauend in das Kostenmanagement integriert werden, um ihre Wirkung in Krisensituationen entfalten zu können
Es gibt im Wesentlichen vier Bereiche, in denen eine produktnahe Kostensenkung möglich ist.
Ihnen allen ist gemeinsam, dass es sich nicht um Kurzfristmaßnahmen handelt, wie etwa ein Bestellstopp.
Sie müssen vorausschauend in das Kostenmanagement integriert werden, um ihre Wirkung in einer Krisensituation entfalten zu können.
1. Prozessorientiertes Kostenmanagement
Ein prozessorientiertes Kostenmanagement bedeutet eine Modifikation der bisherigen Kostenrechnung. Optimal geeignet ist eine Prozesskostenrechnung, die exakt das Ziel eines auf die Unternehmensprozesse ausgerichteten Kostenmanagements zum Ziel hat.
Grundlage für eine solche Kostenrechnung ist eine Analyse der kostenstellenübergreifenden Haupt- bzw. Kernprozesse und die Frage, welche Teilprozesse in welchen Kostenstellen verarbeitet bzw. verbucht werden. Das Qualitätsmanagement liefert hierfür bereits viele wertvolle Inputs.
Kosten können somit Haupt- und Teilprozessen konkret zugeordnet werden. Kostentreiber können identifiziert und Prozesskostensätze gebildet werden. Diese sind der Input für das Controlling, denn sie sind die Grundlage für Planung und Soll-Ist-Abgleich.
Allerdings steckt das Kostensenkungspotenzial weniger in der Soll-Ist-Planung, sondern in der Prozessanalyse unter Kostenaspekten selbst. Bei einer QM-orientierten Prozessanalyse werden Prozesse, etwa von der Lieferung bis zum fertigen Produkt unter Qualitätsaspekten betrachtet. Jetzt müssen dieselben Prozessabläufe unter Kostenaspekten analysiert werden.
Dabei werden mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit in jedem Unternehmen Einsparpotenziale erkannt, sei es ein Wechsel der Transportart, sei es eine Reduzierung von Verpackungsgrößen etc. Sind diese Kostensenkungspotenziale einmal ausgeschöpft, kann eine Prozesskostenrechnung dazu dienen, zukünftige Kostentreiber gar nicht erst entstehen zu lassen.
2. Wertanalyse als traditionelle produktbezogene Methode des Kostenmanagements
Die Wertanalyse ist eine traditionelle produktbezogene Methode des Kostenmanagements. Sie zielt auf die Wertsteigerung bestehender und eine Wertplanung neuer Produkte und Leistungen ab.
Hierbei geht es nicht unmittelbar um eine Analyse von Prozessabläufen, sondern um die Frage, welche Komponenten, Bauteile, Funktionen etc. eines Produktes oder einer Dienstleistung welche Kosten verursachen. Dies führt in Bezug auf jede Komponente zu einer Wertrelation.
Ziele sind hierbei vor allem:
- Unnötige Kosten vermeiden; das könnte bedeuten, dass sich z.B. bei genauer Analyse herausstellt, dass ein bestimmter Produktionsschritt gar nicht nötig ist, um eine Produkteigenschaft zu erzeugen,
- für jede Komponente die jeweils günstigste Variante zu finden, also z.B. günstigere Rohmaterialien etc. Das Ganze erfolgt selbstverständlich unter Qualitätsaspekten. Für eine bestehende Funktionalität soll die günstigste Variante gefunden werden, die Funktionalität selbst soll darunter nicht leiden.
Es ist einleuchtend, dass eine Wertanalyse konstruktions- und entwicklungsorientiert ist. Sie stellt eine Verbindung her zwischen dem technischen Ansatz der Produktentwicklung und der kaufmännischen Betrachtung der Produktkosten.
3. Konstruktions- und entwicklungsbegleitendes Kostenmanagement
Die Konstruktions- und Entwicklungsphase eines Produkts erzeugt häufig bereits einen Großteil der produktbezogenen Kosten.
In diesen Phasen des Produktlebenszyklus werden bereits sowohl die direkt in das Produkt einfließenden Kosten, z.B. Materialien als auch die durch das Fertigungsverfahren entstehenden Kosten bestimmt. Das gilt umso mehr, je technisch anspruchsvoller ein Produkt ist. Ein Müsliriegel verursacht relativ weniger Kosten in dieser Phase als ein neuer Kraftwerkstyp.
Je nach Komplexität eines Produktes können in den ersten Lebenszyklusphasen bereit rund Dreiviertel des gesamten Kostenvolumens entstehen, denn festgelegte Materialien und Verfahren determinieren auch schon die späteren Kosten für Wartung, Vertrieb, Entsorgung etc.
Viele Unternehmen verzichten bislang auf ein konstruktions- und entwicklungsbegleitendes Kostenmanagement im Sinne einer Detailanalyse der späteren Folgekosten.
Um allerdings in diesen Bereichen dauerhaft nicht unerhebliche Kosten einsparen zu können, bedarf es großer Erfahrungen und Kenntnisse in der Produktentwicklung und den daraus resultierenden Verbindungen zu Folgekosten, die teilweise erst sehr viel später entstehen.
Das gilt vor allem für echte Neuentwicklungen, wenn also z.B. ein Automobilhersteller keinen neuen PKW-Typ entwickeln möchte, sondern ein Motorboot. Um ein echtes Kostenmanagement in diesem so wichtigen Sektor aufzubauen, empfiehlt sich ein Managementprojekt, das auf der Zusammenarbeit von Entwicklern, Produktionsleitern, Vertriebsleitern und Controllern der höchsten Ebenen fußt.
4. Zielkostenmanagement (Target Costing)
Die traditionelle Preiskalkulation für neue Produkte, Dienstleistungen oder Projekte erfolgt durch einen Gewinnzuschlag auf die Selbstkosten. Das Ergebnis ist ein Produktpreis, der so am Markt angeboten wird. Die Frage lautet also: Was wird das zukünftige Produkt kosten?
Die Zielkostenrechnung stellt die Frage genau andersrum: Was darf das zukünftige Produkt kosten? Es erfolgt eine reine Marktorientierung.
Ausgehend von dem so ermittelten Angebotspreis werden die Zielkosten bestimmt durch die Formel Angebotspreis minus Gewinnaufschlag. Das Ergebnis sind die Zielkosten, also die Frage „Was darf uns das Produkt kosten?“ Nur in seltenen Fällen werden diese Kosten nicht niedriger sein, als die der traditionellen Zuschlagskalkulation. Also müssen Kosten eingespart werden. Hier können dann z.B. die zuvor beschriebenen Verfahren eingesetzt werden.
Alle beschriebenen Verfahren haben eines gemeinsam: Je früher (in der Lebenszyklusphase) sie eingesetzt werden, desto effektiver sind sie. Zur kurzfristigen Krisenbewältigung sind sie nicht geeignet. Sie sollten als Bestandteil des Managementsystems bewertet werden und dementsprechend z.B. in das strategische und operative Controlling integriert werden.
Lesen Sie mehr zu den Themen "Instrumente der Kostensenkung" und „Kostensenkungspotenziale, die unmittelbar in der Strategie verankert sind“.
Burkhard Rüth
