Erweisen Sie sich als Krisenmanager
Bestimmt haben Sie und Ihr Team auch im Rahmen der Projektplanung Risiken formuliert, die sich aus der Aufgabenstellung ergeben, sie hinsichtlich ihrer Größe und Schwere priorisiert sowie sich Maßnahmen überlegt, damit diese Risiken nicht eintreten.
Schnell-Check für Ihren Alarmplan
Was tun Sie aber, wenn sich dennoch Probleme und Risiken einstellen? Beschäftigen Sie sich daher frühzeitig mit Ihrer konkreten Vorgehensweise im Falle eines Falles. Der folgende Schnell-Check hilft Ihnen dabei.
Schnell-Check für Ihren Alarmplan
| Wer ist der Risikoinhaber im Projekt – und behält dieses im Auge?
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Welches Ereignis gilt als Messgröße für das Eintreten eines Risikos – damit frühzeitig Alarm geschlagen werden kann? _________________________________ |
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Welche Informationskanäle werden gewählt, das heißt wer wird in welcher Reihenfolge informiert, sobald ein Risiko eintritt? _________________________________ |
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Welche Maßnahmen sollen ergriffen/ eingesetzt werden, sobald ein Risiko eintritt? _________________________________ |
Mein Rat
Stellen Sie Ihre Risikoübersicht zur besseren Anschaulichkeit oder für die Unterstützung einer Management- Präsentation in Portfolio-Form dar.
Um Veränderungen zu erspüren, ist es daher für Sie als Projektleiter notwendig, dass Sie regelmäßig mit dem Auftraggeber über das Projekt sprechen.
Wichtiger Hinweis
Es ist völlig normal, dass es bei Projekten im Laufe der Zeit zu Veränderungen und Korrekturen kommt. Schädlich ist es jedoch, wenn sich das Umfeld des Projekts – und damit die Grundvoraussetzungen für das Projekt – ändert, aber Ihr Auftraggeber sich nicht traut, Ihnen dies zu sagen, weil er Sie beispielsweise nicht enttäuschen möchte.
So meistern Sie interne Hürden
Machen Sie wenn immer möglich aus Ihrem Projekt kein „Staatsgeheimnis“ – durch Geheimdiplomatie bauen Sie sich nur unnötig Fronten auf. Beziehen Sie stattdessen offen Vertreter all der Abteilungen ein, die in irgendeiner Weise zum Projekterfolg beitragen können.
Treffen Sie dennoch auf unternehmensinterne Schwierigkeiten, dann analysieren Sie, ob diese auf …
- mangelndem Vertrauen (z. B. kritische Würdigung des Projekts durch andere Fachabteilungen) oder
- dogmatischen „Don'ts“ („Die Unternehmensstrategie sieht derzeit nicht vor, dass …“)
beruhen. Während Sie im letzteren Fall kaum etwas daran ändern können, haben Sie bei mangelndem Vertrauen die Möglichkeit, durch offensives Informieren die Ablehnenden zu Beteiligten zu machen („Wollen Sie nicht am Meeting … teilnehmen? Wir möchten an diesem Tag … besprechen und würden gerne Ihre Sicht miteinbeziehen.“).
Übersicht: Rechnen Sie mit diesen Konflikten
| Konfliktform | Erscheinungsweise |
|---|---|
| projektspezifische Konflikte |
Bezogen auf den Praxis-Fall „Markteintritt nach China“ ist der Wertekonflikt am wahrscheinlichsten: Die Leute agieren in China anders als Sie es von deutschen Mitarbeitern, Behördenvertretern etc. gewohnt sind. |
| Zeit versus Qualität |
Sie stehen vor dem Problem, schneller voranschreiten zu müssen – auch auf die Gefahr hin, dass schlampiger gearbeitet wird. |
| Qualität versus Kosten |
Sie wissen, Sie können mit Ihrem Team eine bessere Qualität erzielen – allerdings wird das Projekt dann auch teurer. |
| Beurteilungskonflikte | Der Auftraggeber/die Projektmitarbeiter bewerten die Risiken oder die Umsetzungsgeschwindigkeit anders als Sie. Klassisch hierfür sind Ansichten wie „Das wird schon werden“ oder „Ich sehe das anders“. |
Herausgeber: Dr. Patrick Hamilton
Dr. Patrick Hamilton ist unter anderem als Coach bei Lufthansa Systems in Frankfurt tätig. Er berät dort Führungskräfte beim Aufbau starker Teams und begleitet die Einarbeitung von Mitarbeitern in neue Arbeitsmethoden und Technologien.
