Management komplexer Projekte
In vielen Projekten haben sich die klassischen Prinzipien und Methoden des Projektmanagements bewährt. Ihr Einsatz hat aber gleichfalls bei einer Reihe von Projekten ein Scheitern nicht verhindern können, hat vielleicht sogar bestehende Probleme noch verschärft.
Wie manage ich komplexe Projekte sinnvoll?
Hätte eine noch klarere Definition der Ziele, eine noch sorgfältigere Problemanalyse, eine noch genauere Planung, eine noch bessere Einbindung der Mitarbeiter und eine noch sorgfältigere Überwachung das verhindern können? Die Autoren des nachfolgend näher vorgestellten Ansatzes eines „Netzmanagements“ verneinen dies und schlagen stattdessen bei komplexen Problemstellungen eine andere Vorgehensweise vor.
Komplexe Probleme
Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass in vielen Projekten die Beteiligten das Gefühl haben, trotz allen Engagements wenig zu erreichen. Dieses Phänomen taucht meist bei Projekten auf, in denen es um nur schwer zu definierende Probleme geht, wie beispielsweise:
- komplexe Reorganisationenden
- Aufbau integrierter Softwaresysteme oder
- die Einführung neuer Produktionssysteme
Hier lassen sich nur selten exakte Ziele definieren, verbindliche Vorgehensweisen festlegen und die Erfolge messen. In diesen Fällen hilft kein noch so intensiver Einsatz der klassischen Projektmanagement-Werkzeuge weiter: Vielmehr müssen alle Beteiligten trotz einer Vielzahl offener Punkte mit der Arbeit beginnen und die Ziele während der Arbeit anpassen. In einem solchen Szenario schlägt das Konzept des „Netzmanagements“ vor, sich an fünf Regeln zu orientieren:
Zielkorridor statt Zieldefinition
Die erste Regel beinhaltet die Festlegung eines breiten Zielkorridors statt genauer Zieldefinitionen. Diese machen bei komplexen Problemen meist keinen Sinn und verbauen den Weg für innovative Lösungen. Stattdessen werden nur grob der Projektverlauf und die Richtung des Projekts festgelegt. Damit ergibt sich Raum beispielsweise für die Einbindung bereits vorhandener Teillösungen oder auch gänzlich neuer Ansätze. Die Offenheit des Ansatzes verträgt sich jedoch nur selten mit den klaren Vorgaben, Terminen und Verantwortlichkeiten, die in der Kultur vieler Organisationen ein „ernsthaftes“ Projekt ausmachen. Der Projektauftraggeber muss deshalb nach außen so tun, als ob Ziele und Vorgehensweisen klar geregelt seien, intern jedoch für die notwendigen Freiheiten sorgen.
Versuch und Irrtum
Nach Regel zwei beginnt das Projektteam mit der Arbeit, bevor alle Aspekte des Vorhabens voll durchdacht sind. Die Phasen Problemanalyse, Maßnahmenerarbeitung und Umsetzung werden nicht getrennt.
- Die Vorteile eines solchen „Prototyping“-Ansatzes liegen auf der Hand: Bei komplexen IT-Projekten zeigt sich immer wieder, dass die Programmentwickler gar nicht in der Lage sind, alle fachlichen Aspekte ausreichend tief zu durchdenken oder alle Komponenten intensiv zu prüfen. Ähnliches gilt in anderen Branchen: Medikamente werden am Patienten gestestet, bevor alle Erkenntnisse über Wirkungen und Nebenwirkungen der Substanzen vorliegen. Und auch bei Reorganisationen müssen oft neue Regeln eingeführt werden, bevor deren Folgen im Detail evaluiert sind.
- Organisationen können widersprüchliche Arbeitsweisen verkraften. Diese Stärke kann ein Projektmanagement bei komplexen und schlecht definierbaren Problemstellungen nutzen, um alternative Konzeptansätze zu erproben, die durchaus unvollständig, widersprüchlich und nur teilweise in ihren Stoßrichtungen abgestimmt sein dürfen.
- Der experimentelle Charakter der Erprobungen und Versuche zeigt allen Beteiligten, dass noch nicht alle Maßnahmen festgelegt sind. Dadurch wird ein komplexes Projekt wenigstens teilweise gegen Widerstände aus der Organisation geschützt und gegen den Normalbetrieb abgeschirmt.
Projektinstanzen abschaffen
In der dritten Regel wird vorgeschlagen, die Projekt- und Lenkungsausschüsse abzuschaffen. Stattdessen wird in Gruppen mit wechselnden Teilnehmern gearbeitet.
- Das Projektmanagement ist in diesem in der Literatur als „Einfluss-Projektmanagement“ oder „Laterales Führen“ bezeichneten Modell lediglich als Koordinator ohne Weisungsbefugnisse tätig und zieht bei Bedarf die Beteiligten aus der Linienorganisation punktuell hinzu.
- Der Wechsel in der Teamzusammensetzung erfordert eingespielte Routinen der Ergebnissicherung. Bewährt hat sich die Dokumentation der Workshopergebnisse auf Postern, deren Inhalte der Projektmanager zum Einstieg für den Folgeworkshop auf zwei bis drei Poster verdichtet.
- Am Ende jedes Workshops werden eine Liste der Themen des Folgeworkshops erarbeitet und die Teilnehmer festgelegt. Für Kontinuität sorgt ein kurzer Überblick über den aktuellen Projektstand, den ein Mitglied der Geschäftsführung, der Projektmanager oder ein Teilnehmer zu Beginn einer jeden Sitzung gibt.
- Der Verzicht auf Projektinstanzen verhindert, dass sich das Projekt weit von den Alltagsproblemen der Organisation entfernt. Zudem muss kein Personal für das Projekt freigestellt werden. Der Hauptvorteil jedoch ist, dass die in den Workshops vorbereiteten Entscheidungen nicht ein künstlich gebildeter Lenkungsausschuss trifft, sondern die Geschäftsführung in ihren regelmäßigen Sitzungen, die damit für alle sichtbar die Verantwortung für die Projektentscheidungen übernimmt.
- Das Projektmanagement besitzt aufgrund der fehlenden Projektinstanzen nur geringe Kompetenzen. Dadurch ist die Geschäftsführung stärker gefordert, für die notwendigen Ressourcen und Regelungen zu sorgen, was jedoch nicht unbedingt ein Nachteil für das Projekt sein muss.
Machtspiele zulassen
In der klassischen Projektphilosophie werden Konflikte und Machtfragen fast völlig ausgeblendet. Das Idealbild geht von einer weitgehenden Übereinstimmung aller Beteiligten hinsichtlich Projektziele, Vorgehensweisen und Erfolgskriterien aus. Machtprozesse oder Konflikte (was letztlich dasselbe bedeutet) sind jedoch eine zwangsläufige Folge der Arbeitsteilung im Unternehmen. In den verschiedenen Projekten prallen die unterschiedlichen Interessenlagen aus ansonsten eher getrennten Arbeitsbereichen und Prozessen zusammen.
- Nur selten gibt es bei schlecht definierten Problemen eine eindeutige Machtballung bei einer Führungsperson. Im Regelfall sind die Machtressourcen des Hauptverantwortlichen begrenzt und es gibt Gegenspieler. Grundvoraussetzung für ein Projektmanagement in einem solchen Umfeld ist die grundsätzliche Akzeptanz von Machtspielen.
- Ziel ist, zwischen den Hauptbeteiligten einen Verständigungsprozess in Gang zu setzen, der jedoch seine Zeit braucht. Ein einmaliges Treffen in einem Workshop wird schwerlich ausreichen, um beispielsweise tief greifende sachliche Differenzen auszugleichen. Bei der Erarbeitung einer gemeinsamen Lösung muss das Projektmanagement bestrebt sein, die Machtressourcen seines Auftraggebers so weit wie möglich zu schonen und nur dann auf sie zurückzugreifen, wenn der Verständigungsprozess an seine Grenzen stößt.
Erfolgssurrogate
In komplexen Projekten lassen sich Projekterfolge oft nicht oder nur begrenzt belegen. Oft dauert es schlicht zu lange, bis eine Wirkung festgestellt werden kann, oder sind die Folgen nicht immer eindeutig zuzuordnen. Ist der Verkaufserfolg wirklich auf das neue Produkt des Entwicklungsteams zurückzuführen, oder hat sich nur die Marktlage entsprechend verändert? Hat ein Reorganisationsprojekt wirklich die Kompetenzen neu verteilt oder nur alte Überlegungen neu belebt? Auf der anderen Seite darf auf die Evaluation eines Projekts nicht vollständig verzichtet werden. Als fünfte Regel wird deshalb vorgeschlagen, den Erfolg komplexer Projekte ersatzweise und stellvertretend mit gut messbaren Erfolgsgrößen zu berechnen.
- Auch bei Projekten mit schlecht definierbaren Problemen sind sich die Beteiligten häufig über den Erfolg oder Misserfolg des Vorhabens einig: Es gibt neue Umgangsformen im Unternehmen, Daten werden anders und gleich interpretiert, ein neues Denken hat Einzug gehalten.
- Es gilt, diese Erfolge des „organisationalen Lernens“ zu schützen. Die bewusst eingeräumten Freiräume, durch die diese Lernerfolge erst erreicht wurden, ermöglichen es Kritikern aber auch, im Nachhinein einzelne Punkte und Vorgaben herauszusuchen und deren Nichterfüllung festzustellen. Eine reine Fixierung auf im Vorfeld definierte messbare Größen behindert jedoch grundsätzlich Lernprozesse und die Suche nach neuen Lösungen und Wegen.
- Aus diesem Grunde ist es sinnvoll, wenn die Projektverantwortlichen die kalkulierten Kosteneinsparungen einem ansonsten kaum messbaren Reorganisationsprojekt zurechnen oder einem Strategieprojekt die erreichten Umsatzsteigerungen zuordnen und dabei mögliche andere Erklärungen wie beispielsweise eine Markterholung bewusst ignorieren.
Orientierungspunkt Projektpraxis
In der Projektpraxis unterscheiden sich das hier vorgestellte Netzmanagement und das klassische Projektmanagement wenig voneinander. Viele Projektmanager bemühen sich täglich, Machtkämpfe und Konflikte in den Griff zu bekommen, und versuchen, ihr Projektteam auch bei einem ungeplanten Austausch der Mitglieder und der Einbindung neuer Akteure zusammenzuhalten. Und es passiert immer wieder, dass mit wachsendem Zeitdruck neue Konzepte einfach ohne ausreichende Reflexion erprobt werden müssen; und dass Projekte oft nicht evaluiert werden, weil bereits das nächste ansteht. Das Konzept des Netzwerkmanagements macht diese mit den Mitteln des klassischen Projektmanagements kaum lösbaren Probleme bewusst und bietet alternative Lösungsmöglichkeiten.
Fazit
In einem „Projektorientierten Unternehmen“ muss es auch Mittel und Wege geben, komplexe Projekte und schwer definierbare Problemstellungen zu lösen. Hierzu bietet das Konzept des Netzmanagements eine Reihe von teilweise ungewöhnlichen Ansatzpunkten, die jedoch alle auf Erfahrungen aus der Projektpraxis basieren.
Mehr zu diesem Thema finden Sie im WEKA-Fachwerk "IT-Management".
