Wie Ihre Qualitätsmanagementprojekte erfolgreich werden
Erfolgreiche Projekte bedürfen einer klaren Struktur mit eindeutig abgegrenzten Zuständigkeiten. Ansonsten können schnell Konflikte entstehen, die das Projekt zum Scheitern bringen können. Achten Sie daher gleich zu Beginn eines Projektes darauf, dass Sie die Organisation für Ihr Unternehmen und das jeweilige Projekt angemessen auswählen.
Es kommt auf die richtige Projektstruktur an
Geballte Kraft für schnellen Erfolg
Projekte, die innerhalb einer kurzen Zeit umgesetzt werden müssen und dabei mit viel Aufwand verbunden sind, benötigen eine schlagkräftige Truppe mit ausreichend zeitlichen Ressourcen und Befugnissen.
Dazu bietet sich die reine Projektorganisation an. Die unten stehende Abbildung stellt eine solche Projektstruktur dar.
Das Projektteam wird dabei aus Mitarbeitern der jeweiligen Fachabteilungen besetzt. Sie stehen dem Projekt aber nicht nur stundenweise, sondern mit ihrer ganzen Arbeitsleistung zur Verfügung.
Die Produktivität eines solchen Projektteams ist in der Regel dementsprechend hoch. Daher eignet sich diese Struktur z. B. für die Lösung aktueller Qualitätsprobleme der Produktion.
Vorteile liegen auf der Hand
Durch die Veränderung der Unternehmenshierarchie erhält der Projektleiter die Weisungsbefugnis und Verantwortung für die Dauer des Projekts. Die Kompetenzen sind daher klar und deutlich für alle festgelegt. Bei Störungen oder Konflikten kann der Projektleiter schnell reagieren, weil er die erforderlichen Ressourcen eigenverantwortlich steuert. Außerdem sind die Kommunikationswege innerhalb des Projektteams kurz und somit optimal. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt ist in der Regel sehr hoch.
Wiedereingliederung mit Hindernissen
Problematisch ist hier allerdings die Tatsache, dass die Mitarbeiter dieser Organisationsform nach Abschluss des Projekts wieder in ihre Abteilung eingegliedert werden müssen. Bei umfangreichen Projekten kann es zudem vorkommen, dass die bisherigen Positionen neu besetzt werden, weil die Fehlzeiten nicht aufgefangen werden können. In diesen Fällen müssen geeignete Alternativen für die Projektmitarbeiter gesucht werden. Oder aber das Projektteam wird zu einer eigenständigen Fachabteilung.
Die Matrix als Alternative
Bei der Matrix-Projektorganisation werden die Teammitglieder zeitlich begrenzt in das Projekt integriert. Fachlich unterstehen sie dabei dem Projektleiter, disziplinarisch allerdings nach wie vor ihrem jeweiligen Abteilungsleiter. Dies führt in der Praxis natürlich häufig zu Reibungsverlusten, weil die Abgrenzung der Kompetenzen zuweilen schwierig ist.
Allerdings können mit dieser Projektstruktur schnell und flexibel Fachleute an einen Tisch gebracht werden, wie es z. B. bei der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen der Fall ist. Außerdem bietet sich diese Projektform in der Regel bei IT-Problemstellungen an, weil sie schnell und kostengünstig zum gewünschten Ziel führt.
Expertenrat
Achten Sie bei dieser Organisations-form darauf, dass den involvierten Abteilungsleitern die Notwendigkeit und Bedeutung des Projekts ausreichend vermittelt wird. Auf diese Weise wird es ihnen leichter fallen, eigene Mitarbeiter für das Projekt freizustellen.
Kostengünstig ans Ziel
Für weniger aufwendige Projekte eignet sich die Einfluss-Projektorganisation.
Dabei agiert der Projektleiter lediglich beratend und koordinierend. Die eigentliche Hierarchie bleibt also unverändert. Auf seine Teammitglieder kann er nur über die Abteilungsleiter zugreifen, weil diese ihren Abteilungen nach wie vor zur Verfügung stehen. Er fordert die Leistungen der Mitarbeiter nur dann an, wenn deren Fachwissen auch tatsächlich erforderlich ist. Seine Kompetenzen sind daher sehr eingeschränkt und Konflikte mit den Abteilungsleitern häufig an der Tagesordnung.
Zudem ist die Ressourcenplanung natürlich mit einem höheren Aufwand verbunden. Daher ist die Einfluss-Organisation nur für Projekte mit niedriger Priorität geeignet.
Nur wenig Änderungen für die Organisation
Allerdings bietet diese Projektform auch eine Reihe von Vorteilen:
- Mitarbeiter stehen weiterhin ihren Fachabteilungen und somit dem Tagesgeschäft zur Verfügung.
- Teammitglieder ziehen weiterhin Wissen und Erfahrungen aus ihren Fachabteilungen.
- Am Ende des Projekts verändert sich für die Mitarbeiter nicht viel.
- Kosten liegen gegenüber der reinen Projektorganisation deutlich günstiger.
Die unten stehende Abbildung stellt die Einfluss-Projektorganisation grafisch dar.
Auf die richtige Mischung kommt es an
In der Praxis haben sich häufig schon Projekte bewährt, die auf einer Kombination der hier vorgestellten Projektorganisationen aufbauen. So kann z. B. die Einführung eines QM-Systems oder die Hinführung zu einem integrierten System wie folgt aufgebaut werden:
- In der Definitionsphase, bei der zunächst noch unsicher ist, ob das Projekt überhaupt zustande kommt, ist die Einfluss-Projektorganisation häufig das probate Mittel. Für die Analyse des Problems lässt sie sich ohne großen Aufwand in die Primärorganisation eingliedern.
- In der Planungsphase muss das Know-how der Mitarbeiter bereits verfügbar sein. Personalversetzungen wären aber noch verfrüht. Die Matrix-Organisation bietet hier die entsprechenden Möglichkeiten bis die Detailpläne vorliegen.
- In der Umsetzungsphase müssen zügig die gesetzten Ziele erreicht werden. Dies ist in der Regel nur mit der Manpower der reinen Projektorganisation möglich.
Pflichtübung: Auf Erfahrungen aufbauen
Wissen stellt für Unternehmen im harten Wettbewerb ein großes Potenzial dar. Daher ist es von großer Bedeutung, dass das in den Projekten erworbene Wissen und Verständnis sowie positive wie negative Erfahrungen erhalten bleiben. Bereits in der Projektplanung werden die Lessons Learned ähnlicher, bereits abgeschlossener Projekte herangezogen.
Auswahl ist entscheidend
Nach Abschluss des aktuellen Projekts werden dann im Rahmen der Dokumentation die neuen Erfahrungen und Erkenntnisse festgehalten und dann den anderen Mitarbeitern zugänglich gemacht. Wichtig ist dabei aber, dass nur solche Erfahrungen als Lessons Learned eingestuft werden, die tatsächlich oder zumindest sehr wahrscheinlich einen Einfluss auf Aktivitäten haben.
Stefanie Gertz
Dipl. Kauffrau (FH)/Dipl. Inform. (FH),
QM- und Unternehmensberaterin,
QM-Trainerin (TÜV)
