Weiß die linke Hand immer, was die rechte tut?
Schnittstellen in Einkauf und Beschaffung: Hier kann eine gute Organisation enorm viele Ressourcen schonen. Was Sie konkret tun können, lesen Sie hier.
Rechte und linke Hand aufeinander abgestimmt
Der Einkauf ist mit den übrigen Unternehmensbereichen und -prozessen sehr verflochten. Dies bedeutet, dass es an diesen vielen Berührungspunkten zu manchem Reibungsverlust kommen kann.
Je komplexer – d.h. in diesem Fall „schnittstellenreicher“ – ein Unternehmen strukturiert ist, desto bedeutender werden die genannten Faktoren und desto mehr steigt die Gefahr von Reibungsverlusten. Diese werden auch als Transferverluste bezeichnet.
Schnittstellen resultieren aus der Arbeitsteilung und stellen die Bruchstellen zwischen zwei oder mehreren Systemen dar. An den einzelnen Schnittstellen geht also jeweils etwas „von einer Hand in die nächste“ über.
Hierbei können Unternehmen, Unternehmensbereiche, Projekte, Prozesse und Personen, aber auch verschiedene IT-Programme beteiligt sein.
Grundsätzlich unterscheidet man:
- interne Schnittstellen zwischen Mitarbeitern, internen Prozessen, Abteilungen usw. (interne Lieferanten und Kunden)
- externe Schnittstellen zwischen dem eigenen Unternehmen und externen Lieferanten bzw. externen Kunden
In der Regel können die an diesen Stellen auftretenden Transferverluste in den Dimensionen Kosten, Zeit und Qualität gemessen werden.
Aufgaben des Schnittstellenmanagements
Die Aufgaben des Schnittstellenmanagements sind daher,
1. Art und Umfang der Transferverluste zu erkennen,
2. vorhandende Effektivitäts- und Effizienzpotenziale zu analysieren und
3. die positiven Potenziale durch die Koordination der beteiligten Systeme auszuschöpfen.
Da Schnittstellen stets Transferverluste (Ressourcenverschwendung) verursachen, muss das Schnittstellenmanagement die beteiligten Systeme koordinieren, integrieren und die Anzahl der Schnittstellen reduzieren.
Herleitung der Verbesserungspotenziale aus der Istanalyse
Die Verbesserungspotenziale können direkt aus den absoluten und relativen Werten der Dimensionen Kosten, Zeit und Qualität abgeleitet werden, die sich bei der Istanalyse der aktuellen Schnittstellenlandschaft ergeben. Einige Beispiele:
Kosten - Transferverlust:
Aufgrund fehlender Strukturen gehen Rückfragen, Beschwerden und Aufträge externer Kunden direkt bei der Geschäfts-, Einkaufs- und/oder Produktionsleitung ein.
Da auch beim externen Kunden nicht alle Prozesse beschrieben und Verantwortlichen zugeordnet sind, erfolgen oftmals mehrere Telefonate, E-Mails etc. zu einem Sachverhalt.
Die in den doppelten Teilprozessen und im internen Klärungsbedarf stattfindende Personalbindung erzeugt einen hohen prozentualen Blindleistungsanteil der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit und eine entsprechend verminderte Produktivität.
Konkreter Transferverlust: erhöhter Personalbedarf, erhöhte Prozesskosten, verminderte Produktivität und erhöhter Zeitbedarf.
Kosten - hier steckt Potenzial zur Verbesserung:
Die Neueinrichtung eines Kundenservice würde die zügige Bearbeitung der Rückfragen, Beschwerden und der Auftragsannahme ermöglichen.
Der Kundenservice könnte ggf. zu je einem Drittel mit freien personellen Kapazitäten aus der Geschäfts-, Einkaufs- und Produktionsleitungsassistenz bewerkstelligt werden.
Eine einheitliche IT-Landschaft könnte den internen Informationsfluss wesentlich verbessern.
Durch klärende Gespräche mit den externen Kunden könnten auch dort die Verantwortlichkeiten eindeutig festgelegt werden.
Der Blindleistungsanteil könnte durch diese Verbesserungsmaßnahmen auf ein Minimum reduziert werden.
Zeit - Transferverlust:
Durch fehlende Abstimmung zwischen Zentraleinkauf und Produktion erfolgt sowohl beim Wareneingang als auch bei der Überleitung der Halbfertigerzeugnisse aus dem Zwischenlager in den Produktionsprozess eine Qualitätsprüfung.
Das bringt erhöhte Durchlaufzeiten der Auftragsabwicklung und außerdem erhöhte Prüfkosten mit sich.
Zeit - hier steckt Potenzial zur Verbesserung:
Durch Abstimmung des Einkaufs- und Beschaffungsprozesses mit dem Produktionsprozess könnte ggf. eine Zwischenlagerung vermieden werden. Dadurch könnten die Qualitätsprüfungen auf die Wareneingangsprüfung beschränkt werden.
Durch Vereinbarung entsprechender Einkaufs- und Lieferverträge könnte die Qualitätsprüfung bereits im Einflussbereich des Lieferanten erfolgen.
Hierdurch könnten die Durchlaufzeit der Auftragsabwicklung, die Haftungs- und Gewährleistungsrisiken sowie die Prüfkosten gesenkt werden.
Qualität - Transferverlust:
Wegen fehlender Qualitätsstandards und -kriterien kauft der Einkauf sämtliche Beschaffungsgüter zu minimalen Einkaufspreisen ein.
Daraus entstehen natürlich Qualitätsverluste zusätzlich ein erhöhter Zeitbedarf für die Recherche ständig wechselnder Lieferanten.
Qualität - hier steckt Potenzial zur Verbesserung:
Sämtliche vom Einkauf „belieferten“ Prozesse und Unternehmensbereiche legen die für sie maßgeblichen Qualitätsstandards und -kriterien fest.
Hierdurch erfolgen Einkäufe zum optimalen Kosten-Nutzen-Qualitätsverhältnis.
So funktioniert das Schnittstellenmanagement:
Die Personen, die übergeordnet für das Schnittstellenmanagement verantwortlich sind, sollten immer wieder betonen, wie wichtig die gemeinsame Planung und Koordination der Schnittstellen durch alle Beteiligten ist. Dennoch kann zeitweise auch der Einsatz einer neutralen Person oder Anlaufstelle sinnvoll sein. Dies gilt insbesondere dann, wenn hierarchische Strukturen zum Hemmschuh werden (z.B. wenn ein operativer Mitarbeiter eines anderen Prozesses dem Zentraleinkauf Verbesserungen vorschlagen möchte).
Sie lasen einen Auszug aus dem Beitrag "Schnittstellenmanagement" von Anja Kranefeld, den sie für unseren Online-Titel "Einkauf" geschrieben hat. Dort finden Sie grundlegende und aktuelle Artikel für alle Bereiche des modernen Einkaufs. Testen Sie gleich mal kostenlos und völlig unverbindlich das 14-tägige Probeabo Einkauf online. Viel Spaß damit!
