Vergleichen Sie sich mit den Besten
Der deutsche Schriftsteller Karl Gutzkow sagte bereits im 19. Jahrhundert: „Unsere besten Gedanken sind nicht diejenigen, die wir finden, wenn wir selbst suchen, sondern diejenigen, die wir finden, wenn wir andern Suchenden nachgehen.“ Getreu dieser Maxime finden Sie im Benchmarking eine Methode, mit der Sie Best-Practice-Lösungen von Konkurrenten für Ihr Unternehmen nutzbar machen können.
Mithilfe von Benchmarking kann ein Unternehmen seine Strategien, Produkte und Geschäftsprozesse mit entsprechenden Referenzobjekten von anderen Unternehmen vergleichen
Benchmarking ist eine Lernmethode und bei ständiger Anwendung ein kontinuierlicher Lernprozess, mit dessen Hilfe ein Unternehmen seine Strategien, Produkte und Geschäftsprozesse mit entsprechenden Referenzobjekten von anderen Unternehmen, insbesondere von Wettbewerbern vergleicht, um daraus Verbesserungen ableiten zu können(1).
Benchmarking ist durch ein systematisches Suchen nach rationellen Vorgehensweisen und besseren Lösungen außerhalb der „eigenen Unternehmenswelt“ gekennzeichnet, um das Phänomen der Betriebsblindheit zu überwinden.
Ziel des Benchmarking ist es, ein Unternehmen mit einer Best-Practice-Lösung zu finden und diesen Ansatz im eigenen Unternehmen zu adaptieren.
Arten des Benchmarking
In Abhängigkeit vom Ziel des Benchmarking, vom Benchmarkingobjekt und vom Benchmarkingpartner können verschiedene Benchmarkingarten unterschieden werden:
- Das Produkt-/Dienstleistungsbenchmarking bezieht sich auf den Vergleich von Konkurrenzprodukten anderer Hersteller anhand von wettbewerbskritischen Produktparametern. Dies können Produkteigenschaften, Produktfunktionalitäten oder die Leistungsfähigkeit des gesamten Produktes sein. Bei einem Dienstleistungsbenchmarking sind darüber hinaus dienstleistungsspezifische Besonderheiten zu berücksichtigen.
- Beim Prozessbenchmarking werden funktions-, hierarchie- und unterneh-mensübergreifende Prozesse verglichen. Es kann auf alle Prozesskategorien im Unternehmen angewendet werden, also auf Schlüssel-, Führungs- und Supportprozesse.
Welche Prozesse eignen sich z.B. besonders für ein Prozessbenchmarking?
- Produktentwicklungsprozess
- Lieferantenbewertungs- und –auswahlprozess
- Logistikprozess
- Strategieableitungsprozess
- Rechnungserstellungsprozess
- Reklamationsbearbeitungsprozess
- Des Weiteren kann zwischen einem internen und einem externen Benchmarking unterschieden werden.
Internes Benchmarking ist die einfachste Benchmarkingart, wobei sich die Benchmarkingobjekte innerhalb des eigenen Unternehmens befinden. So werden z.B. in einer divisionalen Organisation eine Reihe von Aufgaben parallel und damit doppelt durchgeführt. Hier kann es einen unternehmensinternen Wettbewerb um die besten Prozess- und Organisationslösungen geben, die durch ein intensives gegenseitiges Benchmarking angeregt werden.Internes Benchmarking ist daher insbesondere geeignet, um sich mit der Benchmarking-Methodik vertraut zu machen und erste Erfahrungen zu sammeln. Es sollte als Grundlage für externe Benchmarkingprojekte genutzt werden.
Externes Benchmarking bezieht sich hingegen auf Vergleiche mit anderen Unternehmen. Dies können direkte Wettbewerber oder andere Unternehmen aus der Branche sein. Es lässt sich darüber hinaus mit branchenfremden Unternehmen praktizieren, die auf einem bestimmten Gebiet – unabhängig von den Spezifika in einer Branche – eine Best-Practice-Lösung anwenden. - Beim strategischen Benchmarking wird die strategische Positionierung des eigenen Unternehmens mit jenen von Konkurrenten anhand der verfolgten Marktstrategien verglichen. Ansatzpunkte beim strategischen Benchmarking sind z.B. der Aufbau von Kernkompetenzen, die Erschließung neuer Märkte oder die Entwicklung und Einführung neuer Produkte.
Ablauf eines Benchmarkingprojektes
Benchmarkingprojekte können je nach Art und Umfang einen hohen Komplexitätsgrad erreichen. Sie stellen hohe Anforderungen an die Beteiligten bei der Durchführung von derartigen Projekten. Daher bedarf es eines gut vorbereiteten und systematischen Vorgehens in folgenden 7 Schritten:
Schritt 1: Stärken-Schwächen-Analyse
Um einen Ansatz für Benchmarkingaktivitäten zu finden, ist es zunächst erforderlich, eine Stärken-Schwächen-Analyse durchzuführen. Es sind also zuerst die eigenen Prozesse und Methoden zu analysieren und zu verstehen.
Die Schwächen, die Ansatzpunkte für Verbesserungen durch Benchmarkingprojekte liefern, sollten in einer Prioritätenliste geordnet werden, da es auf Grund begrenzter finanzieller, personeller und zeitlicher Ressourcen in den meisten Fällen kaum möglich ist, sämtliche Schwachstellen des Unternehmens im Wege des Benchmarking zu bewerten und zu verbessern.
Schritt 2: Auswahl des Benchmarkingobjektes
Im nächsten Schritt geht es um die Auswahl der Vergleichsobjekte und die Bestimmung der Maßstäbe und Bewertungskriterien. Dabei sollten insbesondere Benchmarkingobjekte mit einem hohen Kundennutzen und einem hohen Verbesserungspotenzial ausgewählt werden.
Der Auswahl der Vergleichsobjekte kommt beim Benchmarking eine besondere Rolle zu, da eine falsche Weichenstellung in dieser frühen Phase zu einem Scheitern des gesamten Pro-jektes führt.
Schritt 3: Auswahl eines Benchmarkingpartners
Die Auswahl eines geeigneten Benchmarkingpartners erfolgt in einer Generierungs- und daran anschließenden Selektionsphase(2): Während es in der Generierungsphase zunächst darum geht, möglichst viele unterschiedliche, potenzielle Benchmarkingpartner zu finden, sind in der folgenden Selektionsphase die vorhandenen Informationen anhand von Bewertungskriterien zu verdichten, so dass nach Abschluss des Selektionsprozesses etwa 8 – 12 Unternehmen zu einer ersten Kontaktaufnahme ausgewählt sind.
Anhand von Kennzahlen über Qualitäts-, Service-, Termin- oder Kostenparameter kann jetzt ein Leistungsvergleich mit dem eigenen Unternehmen vorgenommen werden.
| Wie finden Sie einen geeigneten Benchmarkingpartner? |
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Um das Benchmarking insbesondere bei kleinen und mittelständischen Unternehmen bekannt zu machen, haben sich Benchmarkingzentren, die interessierten Unternehmen Benchmarking bezogene Dienstleistungen anbieten, z.B. Hilfestellung bei der Suche nach geeigneten Benchmarkingpartnern oder Schulungen, um Führungskräfte und Mitarbeiter mit der Methode vertraut zu machen. In Deutschland wurde das Informationszentrum Benchmarking (IZB) gegründet, welches an das Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) angeschlossen ist. Um Benchmarkingstudien auch Länder übergreifend anzuregen, wurde das Global Benchmarking Network (GBN) geschaffen. |
Schritt 4: Bestimmung und Analyse der Leistungslücke
Jetzt geht es darum, die Leistung des Benchmarkingobjektes beim Benchmarkingpartner zu messen und zu analysieren. Aus dem Vergleich mit den eigenen Leistungen ergibt sich eine Leistungslücke – der zentrale Ansatzpunkt für signifikante Verbesserungsmaßnahmen. Dabei gilt es im Rahmen einer dezidierten Ursachenanalyse, sämtliche Einflussgrößen in Form von Ursache-Wirkungsketten herauszuarbeiten. Hier spielt insbesondere die Bewertung von so genannten weichen Faktoren wie Kundenzufriedenheit, Ängste von Mitarbeitern vor Veränderungen, Ablehnung gegenüber Kennzahlen oder fehlende Erfahrungen eine nicht zu unterschätzende Rolle.
Schritt 5: Erstellung eines Maßnahmenkataloges
In einem nächsten Schritt werden zunächst die Ziele festgelegt, die mit den durchzuführenden Verbesserungsaktivitäten erreicht werden sollen. Daran anschließend wird ein Katalog der einzuleitenden Maßnahmen erstellt. Dabei kann es sich sowohl um Verbesserungsmaßnahmen als auch um komplette Neukonzipierungen von Produkten, Prozessen oder Organisationsstrukturen handeln. Bei sehr komplexen Maßnahmen sind eventuell Pilotprojekte sinnvoll.
| Expertentipp: |
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Bei der Transformation der Ergebnisse der Benchmarking-Projekte ist darauf zu achten, dass diese nicht im Verhältnis 1:1 kopiert und auf das eigene Unternehmen angewendet werden. Vielmehr sind die gewonnenen Erkenntnisse unter Berücksichtigung der spezifischen Merkmale und Bedingungen des gebenchmarkten Unternehmens zu adaptieren. |
Schritt 6: Umsetzung der Maßnahmen
Nach Abschluss der Maßnahmenplanung geht es um die Implementierung der beschlossenen Verbesserungsmaßnahmen zur Schließung der Leistungslücken und zum Ausbau der Stärken im eigenen Unternehmen. Hier ist zwischen kurzfristig realisierbaren Maßnahmen und solchen, deren Umsetzung größere Anpassungsaktivitäten erfordern, zu unterschieden.
Schritt 7: Kontrolle der Umsetzung
Schließlich sollte der Zielerreichungsgrad der Verbesserungsmaßnahmen regelmäßig ermittelt und visuell verdeutlicht werden, damit ein Vergleich mit den in der Planungsphase gesetzten Meilensteinen jederzeit möglich ist.
Abschließend werden die wichtigsten Vorteile und Nutzenaspekte den wesentlichen Nachteilen und Grenzen des Benchmarking gegenübergestellt:
| Vorteile/Nutzen | Nachteile/Grenzen |
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| Erkennung von Leistungsdefiziten |
Zum Teil sehr komplexe Projekte mit hohen Kosten |
| Erlangung von Wettbewerbsvorteilen |
Schwierige Auswahl der Benchmarkingpartner |
| Überwindung von Betriebsblindheit |
Mangelnde Vergleichbarkeit von vielen Praktiken und Prozessen |
| Erkennen von technologischen Durchbrüchen |
Barrieren beim Austausch von zumTeil sensiblen Daten zwischen den Unternehmen |
| Systematische Verbesserungen |
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| Hohe Motivation bei den Mitarbeitern |
(1) Tintelnot, C.: Integriertes Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse, Dresden 1996, S. 10.
(2) Vgl. hierzu und im Folgenden Mertins, K./Heisig, P./Kohl, H.: Grundlagen des Benchmarking, Berlin 2000, S. 17.
Jens Harmeier
Herr Harmeier ist Qualitätsmanager sowie freiberuflicher Unternehmensberater, Herausgeber und Autor in den Bereichen Qualitäts- und Risikomanagement, Organisation und Public Relations. Außerdem ist er Vorsitzender der Fachgruppe Unternehmensorganisation beim Bundesverband deutscher Volks- und Betriebswirte (bdvb) in Düsseldorf.
