Das Führen von Unternehmen ist keine leichte Aufgabe. Denn eine große Anzahl von Faktoren beeinflusst die Entwicklung eines Unternehmens: Steuern, Gesetze, Finanzen, aber auch Personalführung, Organisation etc. Chancen sind schnell identifiziert - Risiken jedoch werden oft erst spät erkannt. In manchen Fällen, wie die hohe Zahl von Unternehmenskrisen und Insolvenzen zeigt, zu spät. Die Ursachen liegen oft in mangelnder Sorgfalt im Umgang mit Risiken.

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen werden so ergänzt, dass ein ganzheitliches Bild vom Unternehmen entsteht. Neben den Finanzen werden die Aspekte Kunden, Prozesse, Mitarbeiter und Lieferanten betrachtet und in einem (wörtlich übersetzt) „Ausgewogenem Berichtsbogen“ erfasst. Arbeiten auch Sie in Ihrem Unternehmen mit Balanced Scorecards und nutzen Sie diesen ganzheitlichen Ansatz!

Immer wieder unterlaufen uns Fehler. Irren ist menschlich. Doch teilweise große und kostspielige, vor allem aber dumme und vermeidbare Fehler führen zur Abweichung von der eigenen Zielsetzung. Und oft heißt es als Resultat der Analyse von Unfällen oder Katastrophen: Menschliches Versagen. Doch warum versagen Menschen, warum machen kluge Menschen dumme Fehler? Und wie lassen sich diese Fehler vermeiden?

Risikomanagement und vor allem der Risikomanagementprozess bieten eine ideale Datenbasis, um Entscheidungen zu treffen. Risikomanagement unterstützt mit klaren Strukturen, nachvollziehbaren Methoden und transparenten Beurteilungsgrundsätzen die Entscheider im Unternehmen.

Herkömmliche Kennzahlensysteme und -analysen eignen sich wenig, wenn Sie wissen wollen, wie sehr sich die Qualität in Ihrem Unternehmen verbessert hat. Denn hier lassen sich nur die rein monetären Ist-Werte darstellen. Es ist also wichtig, die Prozesskostenrechnungssysteme zu ergänzen, um die Zielerreichung bei weiteren strategischen Zielen messen zu können. Ein geeignetes Instrument dafür ist die Balanced Scorecard.

Risikomanagement nach der ISO 31000 verbessert die Leistung in vielen Schutzbereichen und macht sie messbar. Rechtssicherheit, Gesundheits- und Arbeitsschutz, Umweltschutz oder Produktqualität sind nur einige der Schutzbereiche. Aber auch immaterielle Schutzbereiche wie Image, öffentliche Akzeptanz sind Faktoren, an denen sich ein Unternehmenswert orientiert.

Mit der ISO 31000 hat die Internationale Standardisierungsorganisation (ISO) zum ersten Mal einen weltweit verbindlichen Standard für Risikomanagement eingeführt. Die ISO 31000 soll zukünftig Grundlage von unternehmensinternen Risikomanagementsystemen sein und dazu beitragen, dass Unternehmen ihre Ziele besser und sicherer erreichen.

Selbst in Krisenzeiten wachsen einige Unternehmen weiter. Bei genauerer Betrachtung der erfolgreichen kleinen und mittleren Unternehmen fällt auf, dass bestimmte Strategien zu diesem Erfolg führen. Der folgende Beitrag hält 12 Tipps für Sie bereit, wie Sie ebenfalls erfolgreich werden können.

Ständig neue Anforderungen verlangen vom Einkauf die Kompetenz zum Management der Veränderungen. Machen Sie diese Kompetenz des „Changemanagements“ zu Ihrer Stärke. Nutzen Sie neue strategische Ansätze im Einkauf, ohne dabei – durch Wechsel zwischen den Strategien – die beteiligten Mitarbeiter zu verwirren.

Betrieblicher Umweltschutz - ein Thema, das momentan stark im Wandel ist! Für alle Verantwortlichen gar nicht so leicht, hier in jedem Bereich immer auf dem Laufenden zu bleiben. Wie und was machen Sie, damit Sie rechtzeitig über Neuerungen und Trends informiert sind und noch zeitnah reagieren können?

Zurzeit überschlagen sich die Medien mit Negativmeldungen über die wirtschaftliche Lage: Was im Sommer 2008 mit der Finanzkrise begonnen hat, ist zu einer Krise der gesamten Wirtschaft geworden. Sicher haben auch Sie sich schon gefragt, wie sich die Situation für Ihr Unternehmen weiterentwickeln wird und welche Maßnahmen erforderlich sind.

In den vorherigen Beiträgen wurde deutlich, warum gezielte Kundenbindung gerade vor dem Hintergrund gesättigter Märkte so immens wichtig ist und inwieweit sich diese strategische Größe im Controllingsystem eines Unternehmens abbilden lässt. Im letzten Beitrag dieser Reihe lernen Sie einige typische Werkzeuge für Kundenbindung bzw. Kundenbindungsprogramme kennen.

Im ersten Teil dieses Beitrags wurde deutlich, dass loyale Kunden in vielerlei Hinsicht zum Unternehmenserfolg beitragen, durch höhere und zusätzlich Umsätze, reduzierte Kosten und aufgrund von Empfehlungen. Um diese Tatsachen systematisch nutzen zu können, muss ein Unternehmen genau erkennen, wer loyale Kunden sind und wer nicht und verstehen, warum Kunden loyal bzw. illoyal sind.

Kunden zu gewinnen ist statistisch betrachtet siebenmal teurer als Kunden zu halten. Zudem gibt es kein preiswerteres Marketing als die Weiterempfehlung. Kundenbindung ist damit das oberste Gebot des Marketing und ein, wenn nicht der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Gerade in Krisensituationen bleiben Stammkunden einem Unternehmen wesentlich eher treu als Einmal- oder gelegentliche Kunden.

Die Finanz- und Wirtschaftskrise hält die Welt bereits seit Monaten in Atem. Ein Ende ist leider (noch) nicht abzusehen. Über das tatsächliche Ausmaß der im wahrsten Sinne des Wortes kapitalen Katastrophe streiten sich die Wirtschaftsexperten weiterhin, während in den Unternehmen hektische Betriebssamkeit herrscht. Die meisten Betriebe haben die Gefahren frühzeitig erkannt und die Weichen gestellt – mit teilweise einschneidenden Maßnahmen für die Mitarbeiter.

Vor allem in den jetzigen, unsicheren Zeiten, ist die Nachfrage von Investoren nach alternativen Anlageformen groß. Ein Augenmerk liegt dabei auf der Investition in geeignete Dachflächen, um darauf eine Photovoltaikanlage (also zur Stromerzeugung) zu betreiben. Interessant ist dies für die Eigentümer z.B. von Lagerhallen, größeren Gebäuden etc., die eine Mindest-Dachfläche ausweisen, für die sich eine Investition auch lohnt.

Um in einer Krisensituation entgegen dem Trend zusätzliche Umsätze zu erzielen, müssen eingeschlagene Wege, „normales“ Geschäftsgebaren, auch Gewohnheiten mitunter verlassen werden, um eine Chance zu haben, einen krisenbedingten Umsatzrückgang durch das Generieren zusätzlicher Umsätze zumindest teilweise auszugleichen, und damit einem gefährlichen Kostendruck zu entgehen.

"Krise offensiv mit Innovationen überwinden" - diese Botschaft verkündete der Parlamentarische Staatssekretär beim Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie und Mittelstandsbeauftragte der Bundesregierung, Hartmut Schauerte, auf dem 16. Innovationstag Mittelstand des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie am 1. Juli 2009.

Bereits in den Beiträgen zum Thema Kostensenkungspotenziale haben Sie Möglichkeiten kennen gelernt, die Kosten in Ihrem Unternehmen nachhaltig zu reduzieren. Die Möglichkeiten einer sehr kurzfristigen Reduktion wenn eine Krisensituation schon entstanden ist, sind aber gering, da die meisten Maßnahmen mittelfristigen, teilweise sogar strategischen Charakter haben. Umso mehr stellt sich die Frage, ob es nicht gerade in einer Krisensituation Ansatzpunkte gibt, den eigenen Umsatz entgegen dem Trend zu erhöhen.

Wen wundert es, dass Mitarbeiter verunsichert sind, wenn jeden Tag in den Nachrichten ein Horrorszenario das nächste jagt. Vor allem die Auslagerung ganzer Produktionszweige ins Ausland in den letzten Jahren wirkte nicht vertrauensbildend auf die Mitarbeiter. Demotivation in der Belegschaft wird schnell zu einer Folge dieser Verunsicherung. Aber gerade in Krisenzeiten brauchen Unternehmen hoch motivierte Mitarbeiter, die gemeinsam an einem Strang ziehen, um die Krise zu meistern.

Die aktuelle „Top 100“–Studie ergab: Eine konsequente Ausrichtung auf ihre Innovationsfähigkeit ist die zentrale Erfolgsstrategie der 100 innovativsten Mittelstands-Unternehmen. Die darin untersuchten Top-Innovatoren sind optimal auf den Aufschwung vorbereitet.

Wir haben ein gutes Drittel „heiße Luft“ im deutschen Handel – und die muss raus! Die jetzige Finanz- und Wirtschaftskrise wird die Spreu vom Weizen trennen, auch und insbesondere im Handel. Die Insolvenzen von Hertie, Wehmeyer, Pohland und Sinn-Leffers sind nicht die letzten Anzeichen hierfür.

Die Aufgabe des Einkaufs, sich mit den neuen Rahmenbedingungen auseinanderzusetzen ist noch nicht überall als strategische Notwendigkeit akzeptiert. Wer sich jedoch intensiv mit der Thematik Nachhaltigkeit beschäftigt, wird erkennen, dass es dann doch mehr ist als nur eine kurzlebige neue „Strategie-Erscheinung“.

Es gab Zeiten, da waren Wettbewerbsvorteile entweder durch bessere Leistung als andere oder ebenso durch niedrigere Preise zu erzielen. Der Trend geht jedoch mittlerweile dahin, dass eine Differenzierung nur noch durch bessere Leistung bei zugleich niedrigeren Preisen möglich ist. Die Anbieter stehen nun in einem Wettlauf hinsichtlich der möglichst raschen Erreichung dieser Zielpositionen und versuchen einander dabei zu überholen, weshalb diese Strategie Outpacing genannt wird. Hier finden Sie zwei Erfolg versprechende Vorgehensweisen.

Auf vielen Visitenkarten steht Key-Account-Manager. Doch nicht immer steckt dahinter auch die Strategie und Struktur, die wirkliches Key-Account-Management zu einem wirksamen Vertriebsinstrument macht.

Als GmbH-Gesellschafter haften Sie im Regelfall nicht mit Ihrem Privatvermögen. Dennoch dürfen Sie insbesondere bei der Unternehmensnachfolge die Altschulden der Gesellschaft keinesfalls vernachlässigen. Sie erschweren eine wirtschaftlich vernünftige Unternehmensfortführung oft ganz erheblich.

Einerseits sollen die Lager klein und die Personalkosten möglichst niedrig sein, andererseits wollen Ihre Kunden bei Bedarf optimal bedient werden. Wie schafft man diesen Spagat zwischen Kosten und Service? Die Lösung: Führen Sie in allen Bereichen Ihres Unternehmens möglichst flexible Strukturen ein.

Eigentlich ist das schon ein sehr altes Thema. Bereits Edmund Heinen, einer der „Gründungsväter“ der Betriebswirtschaftslehre, dachte über die richtige Unternehmensverfassung nach. In jüngster Zeit rückte diese Frage wieder in den Vordergrund, ausgelöst durch spektakuläre Wirtschaftsskandale wie Enron oder Parmalat. Besonders für börsennotierte Aktiengesellschaften, die sich einem beunruhigten und verärgerten Kapitalmarkt gegenübersehen, gewinnt „Good Governance“ plötzlich an Bedeutung. Aber auch Mittelständler und familiengeführte Unternehmen beschäftigen sich seitdem verstärkt mit dem Thema.