Loyalität und Weiterempfehlung als Hauptziele der Kundenbindung

Die systematische Erfassung und Auswertung dieser Informationen ist Aufgabe des Qualitätsmanagements und des Controlling.

Die Begriffe Kundenzufriedenheit und Kundenbefragungen sind im QM hinreichend bekannt, aber eine systematische Verankerung solcher Informationen im Controllingsystem ist eher die Ausnahme.

Aufgrund der Bedeutung von Kundenloyalität sollte sich aber jedes Controlling dieser Aufgabe stellen.

1.    Zielgruppensegmentierung unter Loyalitätsaspekten

Die meisten Märkte sind inzwischen weitgehend gesättigt und haben keinerlei Wachstumspotenziale mehr bzw. beginnen teilweise zu schrumpfen, erst recht in wirtschaftlich schwachen Phasen. Das bedeutet, dass eine Neukunden-Gewinnung in vielen Branchen kaum noch möglich ist. Eigenes Wachstum kann also nur noch zu Lasten des Wettbewerbs realisiert werden.

Die Strategie der meisten Unternehmen, Wettbewerbern Kunden abzunehmen, ist rein preisorientiert. Dies führt zu einem Preiskampf, der kurzfristiges Neugeschäft, sofern es denn theoretisch überhaupt möglich wäre, unrentabel macht, weil der Aufwand der Neukundengewinnung so hoch ist, dass das entsprechende Produkt keine Deckungsbeiträge mehr erwirtschaften kann.

Loyale Stammkunden hingegen sind relativ preisresistent, lassen sich also nicht durch günstige Konkurrenzangebote abwerben, sondern sind im Gegenteil in der Lage, aufgrund ausgesprochener Empfehlungen Kunden vom Wettbewerber loszulösen und Ihrem Unternehmen als Neukunden zu bringen, selbst, wenn Sie nicht der günstigste Anbieter sind. Vor diesem Hintergrund muss langfristige Kundenbindung Bestandteil jeder Unternehmensstrategie sein.

Grundsätzlich lassen sich drei Typen von Kunden unterscheiden:

• illoyale Kunden, z.B. streng objektive Kunden, die sich nur am Preis orientieren,
• bedingt loyale Kunden, die zwar Loyalität anstreben, möglicherweise auch aufgrund eigener Bequemlichkeit, aber z.B. bei Fehlern oder Mängeln auch wechselwillig sind. Auch solche Kunden empfehlen nicht unbedingt weiter und
• absolut loyale Kunden, die preis- und fehlerresistent sind, der Inbegriff des optimalen Kunden.
  

Um Umsätze und Kosten diesen drei Kundentypen zuordnen zu können, müssen Sie zunächst die Kriterien definieren, welche die verschiedenen Kundentypen in Ihrem Unternehmen kennzeichnen. Nehmen Sie sodann möglichst relevante Informationen zu diesen Kunden auf:

• wie sind die jeweiligen Kunden zu Ihrem Unternehmen gekommen?
• gibt es charakteristische Merkmale der drei Kundentypen (z.B. überwiegend männlich, bestimmte Altersgruppen etc.)?
• gibt es charakteristische Verhaltensmuster der drei Kundentypen?

Auf Basis dieser Informationen können spezifische Kundenprofile erstellt werden, so dass die Kundentypen völlig differenziert angesprochen und bedient werden können. Dazu gehört aber auch, die Gruppe „illoyale Kunden“ aus den Marketingplänen so weit wie möglich herauszunehmen und somit die diesbezüglichen Prozesskosten zu senken. Sie werden bei diesem Kundentypus Merkmale und Verhaltensweisen eruiert haben, die deutlich machen, dass bei ihm jede Liebesmüh vergeblich ist. Das ist nicht schlimm, weil es diesen Kundentypus einfach gibt, sollte Sie aber zu den beschriebenen Reaktionen veranlassen.

2.    Kennzahlen unter Loyalitätsaspekten entwickeln

Wenn Sie die o.a. Bewertungsmaßstäbe entwickelt haben, gilt es, diese in messbare Kennzahlen zu gießen und in das Controlling zu integrieren. Kennzahlen etwa der Kundenzufriedenheit sind aus dem Qualitätsmanagement bereits bekannt bzw. werden dort ermittelt und können in das gesamte Loyalitätsmanagement integriert werden.

Folgende Beispiele können als Grundlage für den Aufbau von Loyalitätskennzahlen dienen, wobei deutlich gesagt werden muss, dass Kundenloyalität ein höchst individuelles Gebilde ist, also bei jedem Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt ist. Inwieweit die einzelnen Beispiele in der Praxis realisierbar sind, hängt auch von der Branche ab. Details zu einzelnen Kunden können nur schwer erhoben werden bei einem Massenmarkt, also z.B. einem Discounter.

• Wie viele Kunden Neukunden haben wir in einer Periode gewonnen?
• Welche davon sind „echte Neukunden“, wie viele kamen über Empfehlungen?
• Welche davon sind loyal und damit profitabel und warum?
• Ab wann ist ein Kunde bedingt loyal, ab wann bedingungslos? Wie lässt sich das messen (z.B. Absatzmenge, Anzahl Einkäufe, Anzahl Empfehlungen)
• Wie viele nur bedingt loyale Kunden könnten durch gezielte Maßnahmen evtl. zu bedingungslos loyalen Kunden werden. Gibt es vielleicht sogar einige „Schläfer“ bei den illoyalen Kunden? 
• Kennen unsere Kunden unser gesamtes Angebot?
• Wie viel kostet ein Neukunde (Prozesskosten)?
• Wie viel kostet es, einen bestehenden Kunden zu halten?
• Wie hoch ist unsere durchschnittliche Kundenfluktuation, gibt es ggf. Unterschiede in Bezug auf bestimmte Segment, Filialen etc. und wenn ja, woraus resultieren diese Unterschiede?
• Wie viel Umsatzrückgang bewirkt diese Fluktuation?
• Was sind die Ursachen der Fluktuation und wie können wir diese in Erfahrung bringen (z.B. Befragungen)? 
• Zu wem haben die abwandernden Kunden gewechselt und welche Gründe waren ausschlaggebend für diese Wahl? Dies in Erfahrung zu bringen, bedeutet zugleich ein einfaches Benchmarking, denn so können Sie erfahren, was Ihr Wettbewerber möglichweise besser macht als Sie.
• Welche negative Mund-zu-Mund-Propaganda betreiben abwandernde Kunden?
• Welche (Stamm-) Kunden sind abwanderungswillig und wie lässt sich das verhindern? 
• Lässt sich hierfür evtl. Frühwarnsystem installieren (z.B. nach dem Ampelprinzip – rot = zu spät, gelb, Achtung, Gefahr, Kunden gezielt ansprechen, grün = alles okay)?
• Wie hoch ist die durchschnittliche Verweildauer unserer Kunden (getrennt nach den unter 1. Festgelegten Informationen, also z.B. Alter, Geschlecht etc.)
• Worauf bezieht sich die Loyalität unserer Kunden am meisten: auf unser Unternehmen als Organisation, auf unser Angebot, unsere Services etc. oder auf unsere Mitarbeiter?
  

Je mehr Informationen aus den o.g. Fragestellungen bzw. Untersuchungen gewonnen werden können, desto besser sind die Kennzahlen, die daraus abgeleitet werden können. Hierbei sollte ein Bereich aufgrund seiner Bedeutung gesondert betrachtet werden, die Empfehlungsraten.