Nutzen Sie Key-Account-Management als Strategieinstrument
Auf vielen Visitenkarten steht Key-Account-Manager. Doch nicht immer steckt dahinter auch die Strategie und Struktur, die wirkliches Key-Account-Management zu einem wirksamen Vertriebsinstrument macht.
Nutzen Sie Key-Account-Management als Strategieinstrument (Foto: Rainer Sturm/pixelio)
Key-Account-Management (KAM) ist nicht einfach eine Stellenbezeichnung, sondern eine Vertriebsstrategie. Es bedeutet, sich auf die Kunden zu konzentrieren, die den meisten Umsatz und Ertrag für das Unternehmen bringen und diese systematisch und strukturiert auszubauen. Dem liegt die Erkenntnis zugrunde, dass im Schnitt 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes einbringen.
KAM stammt aus dem 2-stufigen Vertrieb
In der Konsumgüterindustrie wurde das Key-Account-Management in den 70er und 80er Jahren populär. Das Ziel dieser Strategie war es, die Zentralen großer Handelsunternehmen als Multiplikatoren verstärkt zu pflegen und von dort aus den Verkauf in den Filialen zu erleichtern. Inzwischen ist dieses System auch in der Investitionsgüterbranche weit verbreitet.
Stellen Sie Planung und Strategie in Ihren Mittelpunkt
Für die Betreuung von Schlüsselkunden ist eine strukturierte Vorgehensweise wichtig. Definierte Prozesse sorgen dafür, dass die Vorgehensweise sowohl für den Key-Account-Manager als auch für das Management eindeutig und nachvollziehbar ist.
Praxisfall
Ein Telekommunikationsanbieter betreute bereits jahrelang eine große Bank. Diese nutzte bei ihm Datenleitungen. Die Bank forderte immer schnelleren Datentransfer, arbeitete dabei aber immer noch mit Kupferkabeln. Für den Anbieter war dieses Geschäft uninteressant, da die Grenzen des Machbaren bald ausgereizt waren.
Der Key-Account-Manager des Telekommunikationsunternehmens sah eine Geschäftschance. Systematisch bereitete er den Kunden auf eine Neuinvestition in sein Virtual Private Network (VPN) vor. Dazu wurden systematisch alle Ansprechpartner des Buying Center (siehe Seite 2) durch passende Mitarbeiter des Lieferanten in den Prozess der Neuorientierung einbezogen und überzeugt.
Der Wechsel bedeutete für den Kunden zunächst eine Millionen-Investition und auch höhere Folgekosten. Die Bank kann nun aber auf Basis der neuen Technologie ganz neue Dienstleistungen für ihre Kunden anbieten (z. B. eine Online-Portfolio-Analyse).
Dem Telekommunikationsunternehmen gelang so der Schritt vom Nischenanbieter zum Hauptlieferanten des Kunden.
Klassifizieren Sie Ihre Schlüsselkunden durch Account Assessments
Als Basis für die Klassifizierung dient ein Idealkundenprofil, das Sie für Ihr Unternehmen und Ihre Leistungen erstellen. Damit beantworten Sie 2 grundsätzliche Fragen:
- „Können wir diesem Kunden mit unseren Produkten und Leistungen optimal helfen?“
- „Bietet dieser Kunde uns dazu bestmögliches Umsatz- und Ertragspotenzial?“
Identifizieren Sie Ihre Verkaufschancen
Suchen Sie nun bei den ausgewählten Schlüsselkunden systematisch nach Ansatzpunkten. Wo und wie können Sie diesen Kunden bei der Erreichung seiner Key-Performance-Indicators (kritische Erfolgsfaktoren) unterstützen?
Experten-Rat
Bei der Einschätzung der Verkaufschancen spielen aktuelle Business Drivers eine wichtige Rolle. Was sorgt für eine überdurchschnittliche Nachfrage bei bestimmten Produkten? Zurzeit ist der Sarbanes-Oxley Act ein solcher Business Driver. Börsennotierte Unternehmen sind nach dieser Vereinbarung beispielsweise verpflichtet, E-Mails 10 Jahre lang aufzubewahren. Dadurch ergibt sich aktuell eine verstärkte Nachfrage nach Consulting zu diesem Thema und Speicherplatz für die Archivierung.
Bearbeiten Sie das Buying Center des Kunden systematisch
Bei der systematischen Gewinnung und Pflege von Kunden spielt das sogenannte Buying Center eine wichtige Rolle. Damit sind alle Ansprechpartner gemeint, die zu der Entscheidung beitragen. Das können z. B. Geschäftsführer, Einkäufer und Techniker sein.
Jeder dieser Ansprechpartner hat unterschiedliche Interessen im Kaufprozess. Zum Teil macht es daher Sinn, die unterschiedlichen Kontaktpersonen, durch verschiedene Fachleute betreuen zu lassen. Beispielsweise liefert ein IT-Fachmann das spezifische Know-how für den Techniker. Der Key-Account-Manager koordiniert und führt das Verkaufsteam.
Führen Sie Key-Account- Management schrittweise ein
Praxisfall
Vor einigen Jahren wurde in einem mittelständischen IT-Unternehmen Key-Account-Management eingeführt. Alle zukünftigen Key-Account-Manager durchliefen ein Schulungsprogramm und bekamen verschiedene Formulare zur systematischen Bearbeitung Ihrer Kunden. Dann ließ das Management seine Mitarbeiter allein. Aufgrund der natürlichen Fluktuation wurden immer mal wieder neue Account-Manager eingestellt, die von Ihren Kollegen auf die neue Aufgabe vorbereitet werden sollten. Unterstützung aus dem Management gab es nicht mehr. Die Devise war: „Die machen das schon.“ Nach einigen Jahren war niemand mehr aus dem ursprünglichen Team im Unternehmen. Die Formulare lagen ungenutzt im Schrank und jeder ging so vor, wie er es für gut hielt. Die Folge: Die Verkaufssituation spitzte sich aufgrund aktueller Marktveränderungen zu.
Bekennen Sie sich zum Key-Account-Manager und starten Sie das Projekt
Im oben genannten Fall entschied sich die Geschäftsleitung ausdrücklich: „Wir brauchen wieder ein funktionierendes Key-Account-Management.“ Wenn es Ihnen wie im oben genannten Beispiel geht, müssen Sie sich zunächst folgende Fragen stellen:
- Sind wir bereit, Mitarbeiter ausschließlich für die Pflege der Schlüsselkunden zu bestimmen? Diese Mitarbeiter kümmern sich dann nur um einige wenige Kunden. Sie können zudem auf andere Bereiche (Produktspezialisten, Gebietsverkäufer) zugreifen, wenn Sie sie brauchen.
- Können wir eine „Kriegskasse“ zur Verfügung stellen, aus der die Kundengewinnung und Betreuung finanziert wird? Diese ist nicht im Sinne eines festen Budgets zu verstehen, das vorher detailliert planbar ist. Geld muss dann zur Verfügung stehen, wenn es gebraucht wird – auch kurzfristig.
- Haben wir Produkte im Portfolio, die für unsere Kunden einzigartig genug sind, um Investitionen zu rechtfertigen? Nachahmerprodukte taugen hierzu nur selten.
Überprüfen Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter
Stellen Sie als nächstes Ihre Mitarbeiter auf den Prüfstand. Sie müssen …
- mit Ansprechpartnern auf verschiedenen Hierarchieebenen umgehen können.
- in der Lage sein, Kunden- und Businessanalysen durchzuführen.
- auf die fachlichen Probleme Ihrer Kunden eingehen können.
Erstellen Sie Anforderungsprofile für jeden Mitarbeiter. Prüfen Sie zudem für jeden Einzelnen:
- Können Wissenslücken durch gezielte Schulung behoben werden oder
- ist der Mitarbeiter auf einer anderen Position besser aufgehoben?
Gerade die fachlichen Schwerpunkte sind von Branche zu Branche sehr unterschiedlich. Im Konsumgüterbereich geht es meist darum, die Kundenfrequenz zu erhöhen und Margen zu verbessern. Key-Account-Manager kommen oft aus dem Marketingbereich. Im Investitionsgüterbereich gilt es häufig, die Kunden gut beraten zu können. Dazu ist meistens ein technischer Hintergrund nützlich.
Führen Sie einheitliche Methoden und Prozesse ein
Diese sorgen dafür, dass Entscheidungen aufgrund objektiver Kriterien und nicht wie bisher „aus dem Bauch“ getroffen werden konnten. Solche Key-Account-Methoden und Prozesse wurden bereits von verschiedenen Fachleuten entwickelt und lassen sich mit individuellen Anpassungen in jedem Unternehmen anwenden.
Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter durch Transfer-Coaching
Als besonders hilfreich erlebten die Mitarbeiter das individuelle Coaching, das jeder nach der Einführung des Key-Account-Management in Anspruch nehmen konnte. In schwierigen Fällen sind auch weiterhin Coaches ansprechbar.
Autor: Hans-Ruedi Dervey ist Management Consultant, Sales Coach und Mitbegründer des BENEfit Coaching Network. Er arbeitete selbst jahrelang im Key-Account-Management und Product Management, E-Mail: dervey@benefit.ch.
