Fixkostenmanagement
Fixkosten sind nicht vermeidbar. Hauptproblem ist hierbei die Tatsache, dass sie in der Regel nicht problemlos abgebaut werden können. Eine einmal angeschaffte Maschine, eine gebaute Fabrikhalle, Zinsen für langfristige Darlehen, Mitarbeiter im Management und in der Verwaltung etc. verursachen Kosten, die auf keinen Fall kurzfristig abgebaut, ja nicht einmal nachhaltig reduziert werden können.
Fixkosten im Unternehmen müssen identifiziert und aktiv gemanagt werden
Daraus resultiert automatisch, dass Fixkosten auch unflexibel machen, unflexibel, weil Reaktionen auf veränderte Marktbedingungen –so wie etwa in dieser Krisenphase- erheblich eingeschränkt werden.
Wenn sich aber Fixkosten nicht in Gänze vermeiden lassen, so sollte jedes Unternehmen zumindest bestrebt sein, diesen Kostenblock aktiv zu managen, im Sinne eines Fixkostenmanagements, das in folgenden Stufen eingeführt werden kann:
1. Fixkosten im Betrieb identifizieren
Das Beispiel der Personalkosten aus dem vorherigen Beitrag hat gezeigt, dass Kosten nicht immer eindeutig „nur“ variabel oder „nur“ fix sind. So lassen sich Mitarbeiter in einem festen Anstellungsvertrag nicht kurzfristig kündigen, Leiharbeiter aber schon.
Am Anfang des Fixkostenmanagements steht also die Identifizierung der reinen und der teilweisen Fixkosten (auch Mischkosten genannt).
Typische variable Kosten, also proportional zur Ausbringungsmenge schwankende Kosten sind vor allem:
- Materialaufwand
- Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
- Subunternehmerkosten
Hierbei werden vier Arten von variablen Kosten unterschieden:
- Proportionale Kosten: Diese Kosten steigen exakt im Verhältnis zur Ausbringungsmenge, die Stückkosten bleiben unverändert, also z.B. Fertigungsmaterial und Fertigungslöhne, die aber ggf. auch zu degressiven Kosten werden können.
- Degressive Kosten: Hier nehmen die variablen Kosten langsamer zu, als die Ausbringungsmenge, die Stückkosten sinken also. Dies können auch Materialkosten sein, wenn aufgrund sehr hoher Abnahmemengen hohe Nachlässe verhandelt werden können oder auch Fertigungslöhne, nämlich dann, wenn aufgrund der hohen Ausbringungsmengen Lerneffekte eintreten, die z.B. Fehlerquoten und –kosten senken (sog. Erfahrungskurveneffekt)
- Progressive Kosten: Im Unterscheid zu den degressiven Kosten steigen die variablen Kosten bei steigender Ausbringungsmenge überproportional an, die Stückkosten steigen also. Dies kann der Fall sein bei variablen Energie- oder Werkzeugkosten, wenn diese aufgrund der Produktionssteigerung im suboptimalen Bereich gefahren werden. Ansonsten ist dieses Phänomen vor allem in der Landwirtschaft anzutreffen. Gemäß der Gesetzmäßigkeit der abnehmenden Grenzerträge kann z.B. eine immer weiter steigende Düngung eines Feldes zunächst zu einem degressiven Kostenverlauf führen (jede Einheit Dünger bedingt eine überproportionale Steigerung der Ernte). Dieser wird aber über einen proportionalen Kostenverlauf schließlich zu einem progressiven Kostenverlauf, nämlich dann, wenn allmähliche Überdüngungseffekte eintreten. Dann kann ein Feld rein physikalisch keinen Ertragszuwachs mehr liefern, die Erträge stagnieren und werden schließlich – im Falle der Überdüngung - sogar rückläufig.
- Regressive Kosten sind variable Kosten, die mit zunehmendem Beschäftigungsgrad absolut fallen bzw. mit sinkendem Beschäftigungsgrad absolut steigen, z.B. Heizkosten in einem Veranstaltungsraum oder einer Discothek. Aufgrund steigender Gästezahlen kann die Heizung runter gedreht werden, weil die Körperwärme der Gäste/Teilnehmer einen eigenen Heizeffekt liefert – und umgekehrt.
Zu den Mischkosten zählen u.a.:
- Gehälter sind immer dann Mischkosten, wenn sie sich aus einem fixen und einem variablen (Erfolgs-) Anteil zusammen setzen. Das trifft auf viele Managergehälter und vor allem auf Gehälter im Vertrieb zu
- Energiekosten wie Stromkosten mit einem Grund- und Verbrauchsanteil bzw. Stromkosten für Standbyfunktionen (fix) und Maschinenlaufzeiten (variabel)
- Transportkosten, sofern Kosten für Stand- und für Fahrtzeiten entstehen
- Wartungs- und Reparaturkosten: Wartungsverträge bedeuten Fixkosten, allerdings sind zusätzliche Reparaturen/Ersatzteile zu erwarten, wenn Maschinen bei steigender Ausbringungsmenge intensiver genutzt werden (variable Kosten)
Klassische Fixkosten sind z.B.:
- Abschreibungen (abgesehen von Besonderheiten, wie etwa der Leistungs-AfA, die „bei beweglichen Wirtschaftsgütern des Anlagevermögens vorgenommen werden kann, deren Leistung in der Regel erheblich schwankt und deren Verschleiß dementsprechend wesentliche Unterschiede aufweist“, (§ 7 Abs. 1 Satz 4 EStG), dann sind auch die Abschreibungen variable Kosten)
- Gebäude- und Raummieten
- die meisten Versicherungen
- Zinsen für Dispo-Kredite und Darlehen
- Telefon- und Internetkosten (Flatrate)
- Leasingraten
2. Fixkostenanalyse
Bei der Fixkostenanalyse werden alle Kostenarten Ihres Betriebes systematisch aufgelistet. Hierbei sollten Sie z.B. Ihren Kontenplan bzw. eine ausführlich GuV Ihres Betriebes zu Hilfe nehmen, dem/der Sie sämtliche Kosten entnehmen können.
Im nächsten Schritt eruieren Sie die Höhe der Kosten, bezogen auf eine Periode oder bei starken Schwankungen auch auf Monatsbasis (je detaillierter, desto effektiver das Fixkostenmanagement), wobei die Grundlage Vergangenheitswerte sind. Darauf basierend können Sie bereits mit einer genauen Kostenplanung beginnen.
Dann ordnen Sie die Kosten den Typen variable Kosten, Mischkosten und Fixkosten zu, und zwar so weit möglich auch der Höhe nach. Dies kann in der Regel bzw. in Abhängigkeit von Branche und Unternehmensgröße selten ein einzelner Mitarbeiter leisten (z.B. der Controller), sondern es müssen all die Mitarbeiter interviewt werden, die sich mit diesen Kosten auskennen, diese mithin verursachen.
Mit diesen Kollegen sollten Sie auch diskutieren, wie sich diese Kosten jeweils verändern würden, wenn sich die Ausbringungsmenge verändert, auch im Sinne eines Umsatzeinbruches.
Dies wird nicht auf Anhieb funktionieren. Vielmehr ist hier Erfahrungslernen wichtig, sich also im Sinne von Planung-Kontrolle-Lernen immer wieder damit auseinander zu setzen.
Auf diese Weise werden Sie ein Gefühl dafür entwickeln, welche Kosten tatsächlich fix sind, inwieweit sie wirklich notwendig sind (Stichwort Outsourcing), welche Kosten besonders sensibel bzw. gefährlich sind etc. So gibt es Fixkosten, die nicht permanent, sondern „in Schüben“ anfallen, z.B. Heizöl, Gemeinkosten u. a., diese lassen sich verbrauchsmäßig in der Krise rasch reduzieren.
Andere Kosten wie Zinsen, Gehälter etc. sind hingegen nur in großen Zeiträumen reduzierbar und müssen längerfristig geplant werden. Deshalb ist eine dauerhafte Beobachtung von Markt und Wirtschaft wichtig, um frühzeitig negative Entwicklungen vorhersehen zu können und damit rechtzeitig in diesen Kostenblöcken reagieren zu können (z.B. Kündigungsfristen)
3. Fixkostenreduktion
Es gibt zwei Möglichkeiten, Fixkosten zu reduzieren: Entweder durch den Abbau dieser Kosten oder durch den Versuch, diese in variable Kosten „umzuwandeln“.
Beispiele:
- Outsourcing von Querschnittsfunktionen, z.B. die Einschaltung eines Büroservice für Buchhaltung, Telefonbesetzung, Terminierung etc. Im Unterschied zu festen Angestellten können Sie diese Verträge meist rasch kündigen oder herunterfahren. Hier bleiben fixe Kosten zwar fixe Kosten, aber sie verändern sich im Status von langwierig zu rasch abbaubar.
- Beauftragung von Subunternehmern: Auftragsspitzen erzeugen ggf. zusätzliche Fixkosten für zusätzliches Personal oder Maschinen (sprungfixe Kosten). Dies kann vollständig vermieden werden, wenn Subunternehmer eingeschaltet werden. Da auch diese Ihre Qualitätsstandards einhalten müssen, sollten Sie auch hier frühzeitig beginnen, sich einen festen Stamm zuverlässiger Subunternehmer zu sichern und diese von Zeit zu Zeit zu auditieren. Durch diese Maßnahmen werden fixe in variable Kosten umgewandelt.
- Aufbau einer Vertragsdatenbank, in der übersichtlich und laufend sämtliche Verträge Ihres Unternehmens eingepflegt werden. Diese Datenbank sollte einen sofortigen Überblick verschaffen zu Laufzeiten, Kündigungsfristen und möglichen Kosten/Strafen bei vorzeitiger Kündigung. Bei drohenden Umsatzeinbrüchen haben Sie so einen schnellen Überblick, welche Verträge Sie zu welchen Konditionen wann kündigen können.
- Zero-Base-Budgeting bei Fixkosten: Die Standardplanung eines Unternehmens ist die Orientierung am Vorjahr, also z.B. dieselben Leasingkosten, Energiekosten etc. Es macht Sinn, Fixkosten Jahr für Jahr völlig neu, also auf „Nullbasis“ (Zero-Base) zu planen. Denn damit ist die Planung nicht nur genauer, was zugleich weniger Überraschungen bedeutet, sondern sie schult zugleich das Gefühl für die eigene Fixkostenstruktur (ebenso Mischkosten).
- Zeitverträge und Leiharbeiter bedeuten erheblich schnellere Reaktionszeiten als feste Anstellungsverträge. Diese Orientierung am eher amerikanischen Modell ist optimal, sofern Qualität und Motivation der Mitarbeiter ebenbürtig sind.
Ein aktives Fixkostenmanagement bedeutet, seinen eigenen Betrieb wesentlich besser kennenzulernen, Kostenstrukturen zu optimieren ohne Arbeitsplätze abzubauen und bedingt erheblich bessere Reaktionsmöglichkeiten bei sich abzeichnenden Krisen.
Burkhard Rüth
